Здоровому бизнесу важно быть сфокусированным на безопасности

В 2020 году мне поступило предложение от Металлоинвеста не просто возглавить и «пересобрать» функцию HSE (Health, Safety & Environment – здоровье, безопасность и окружающая среда), но и реализовать новую стратегию в безопасности. Динамика травматизма в компании была не оптимистичной.

«PROриски» – проект по трансформации культуры безопасности

Направление по развитию культуры безопасности стало одной из ключевых задач в реализации новой стратегии. В качестве проводника на этом пути мы выбрали консалтинговую компанию Tactise, которая имеет за плечами известный опыт реализации аналогичных проектов в нашей отрасли.

Выбору Tactise поспособствовали три фактора. Во-первых, их уникальная авторская методология риск-ориентированного мышления и построения системного подхода в управлении рисками в компании. Во-вторых, глубокая экспертиза и опыт, готовность полностью дорабатывать и адаптировать все инструменты и продукты под задачи и нужды заказчика трансформации. И, в-третьих, методологическая простота, с которой компания Tactise объясняет все инструменты и ценность вопросов безопасности. Всё, что рассказывает Дмитрий Козлов (руководитель Tactise и главный методолог проекта) и его команда на стратегических сессиях, тренингах и в обучающих материалах, доступно и понятно любому уровню управления. Коллегам на начале планирования проекта удалось объяснить не просто, что делать, но и каким образом.

На рынке много компаний, готовых указать на то, что нужно менять в безопасности, но лично я не знаю ни одну другую, которая простым языком умеет рассказывать про трансформацию культуры безопасности и предлагает понятные и эффективные инструменты этих изменений.

Прежде чем приступать к серьёзной трансформации, важно понять, в какой точке ты находишься сейчас. Изначально я с командой провел аудит текущего состояния системы производственной безопасности в Металлоинвесте. Когда вы смотрите на свою компанию через призму соответствия лучшим практикам, вы чётко понимаете зоны фокусировки и потенциального роста. Благодаря комплексному обследованию мы смогли оценить текущее состояние системы управления безопасностью, взвесить свои ресурсы, получить не просто список текущих проблем в системе безопасности, но и глубокое обоснование их причин.

Проведя диагностику системы управления ОТиПБ и составив подробный план предстоящей трансформации, мы приняли решение запускать совместный с компанией Tactise проект по изменению культуры безопасности, назвав его «PROриски». Защитив дорожную карту проекта, мы приступили к поэтапной трансформации культуры безопасности. Главной задачей совместной работы стала трансформация системы управления рисками в Металлоинвесте на основе риск-ориентированного поведения и лидерства в безопасности.

«PROриски» — это пример проекта, вовлекающего в контур своих изменений практически всех сотрудников компании: от управляющих директоров до рабочих. Проект меняет мышление, помогает осознаннее относиться не только к собственной безопасности, но и к безопасности коллег, работающих рядом.

В рамках проекта мы разработали план изменений культуры безопасности, состоящий из поэтапного внедрения сначала на территории пилотных цехов, а потом и во всей компании трёх новых норм. 2021 год был официально провозглашён Годом производственной безопасности в Металлоинвесте и стал отправной точкой первых значимых изменений. Мы запустили «норму территории», отвечающую за создание безопасного пространства в наших структурных подразделениях. Тогда же была окончательно утверждена новая стратегия изменений и создана команда по трансформации HSE. Результаты не заставили себя долго ждать – уже в конце года мы отмечали значительное снижение риска группового травматизма и поведенческих травм.

В 2022 г. мы приступили к «норме работ», задачей которой стало создание безопасных и максимально простых алгоритмов работ на производстве. Мы развернули основные инструменты безопасности на территории пилотных цехов, а также идентифицировали, измерили и систематизировали основные барьеры, выявили топ-5 самых опасных видов работ, начали приоритизировать варианты решения самых проблемных зон.

И уже в 2023 году мы перешли к третьей норме – «норме учителя» (или лидера), которая отвечает за передачу всех навыков в безопасности своему окружению. Третья норма также помогает объединить первую и вторую, она способствует коммуникации работников на всех уровнях производства (как сверху вниз, так и снизу вверх), позволяет совместно решать задачи по созданию безопасного пространства и обеспечению безопасных методов работы. Об инструментах безопасности, помогающих внедрять каждую новую норму, расскажу далее чуть подробнее.

Действовать нужно было быстро, ведь ключевой приоритет компании – сохранение жизни и здоровья её сотрудников. Мы выбрали курс на формирование новой культуры безопасности и нулевой толерантности к любым нарушениям правил охраны труда. Мною была предложена новая стратегия изменений: фокус на решении конкретных проблем и проведение мероприятий, направленных на проактивную работу по устранению рисков и риск-осознанный подход к безопасности.

Далее мы поставили чёткую цель — за 5 лет снизить смертельный и тяжёлый травматизм до минимума и достичь системного уровня в культуре безопасности. Стало очевидно, что получить заявленный результат без изменения сознания людей, работающих на производстве, невозможно.

С маленьких шагов начинаются большие изменения

Как начинать трансформацию огромного предприятия? Важнее осознать с кого и где в первую очередь. В основе новой системы производственной безопасности лежит риск-ориентированный подход, когда на первый план выходит принцип «предвидеть и предотвращать риски», а не «справляться с их последствиями». Каждый трансформационный проект всегда начинается с планирования и управления на всех этапах реализации. Важным начальным этапом нашего проекта стало создание инфраструктуры для внедрения и дальнейшего удержания изменений. Мы собрали проектную команду из более чем 50 человек (куда вошли проектные руководители, специалисты по управлению рисками, внутренние тренеры). В ходе проекта эта команда постепенно преобразовалась в Службу риск-управления, которую успешно возглавила моя коллега Екатерина Рогова.

Ключевая роль в процессе трансформации отводится обучению. Первые шаги проекта были связаны именно с обучением управляющих директоров и директоров по ОТиПБ, постепенно в контур стали попадать начальники цехов и участков, потом линейные руководители и, наконец, рабочие. В рамках проекта уже обучено более 14 тысяч человек. Постепенно новым практикам и инструментам безопасности будет обучен весь производственный персонал.

Первым делом мы приступили к масштабированию практик риск-ориентированного подхода и внедрению новых инструментов безопасности в цехах, где было ранее зафиксировано наибольшее количество травм, именно они стали «пилотами» проекта и были включены в первую волну изменений. Начали с «нормы территории», то есть, создания безопасной среды. Команды охотников на риски обходили подразделения и отмечали всё, что может представлять потенциальную опасность. Отмечали как то, что грозит серьёзными последствиями, так и «мелочи», например, места, где можно споткнуться. Очень быстро люди поняли: в безопасности мелочей не бывает, и то, что вчера казалось нормальным — в новые требования уже не укладывается.

Внедрение «нормы работ», то есть, безопасной организации работ, стало вторым этапом развития проекта «PROриски». Это один из важных инструментов, который меняет сознание людей в сторону осознанной безопасности. На сменно-встречных собраниях работников теперь не просто информируют о случаях травматизма, но и разбирают причины, обсуждают, как не допустить подобных происшествий в своих подразделениях. Появились новые инструкции, более краткие и понятные, составлены и применяются алгоритмы безопасного выполнения работ (АБВР – анализ безопасного выполнения работ), к подготовке которых привлекали не только внешних консультантов, но и наших опытных рабочих, мастеров, линейных руководителей. И они с готовностью откликались, понимая: теперь от них лично зависит, насколько полезным и понятным получится документ. Мы проводим опросы, на сменно-встречных собраниях получаем обратную связь. И видим, где существуют перегибы, кто по-прежнему действует в старой парадигме. Это помогает нам адаптировать и развивать проект, работать точечно.

Самым революционным моментом стала практика отказа от небезопасного выполнения работ. Этот шаг у многих вызывал опасения. Готовы ли люди воспользоваться новым правом? Не станут ли злоупотреблять им? Не будет ли препятствий со стороны мастеров, линейных руководителей? Но тревоги были напрасными. Мы убедились, что работники способны проявлять разумную бдительность, здраво оценивать риски и, главное — они не боятся заявлять об отказе. Таких людей поощряют на комитетах по охране труда и промышленной безопасности.

Любые изменения надо начинать с себя, и мы занялись трансформацией функции ОТиПБ. Нужно было срочно менять подход «найди нарушения, накажи виновного». Вместо привычного поиска виновных и нарушений мы стали учить руководителей и специалистов ОТиПБ приходить на производство и задавать ключевой вопрос в проекте: «Что может пойти не так?», искать риски, определять корневые причины, разбираться с истоками опасных происшествий, а не только с последствиями. Также мы сделали упор на разработке мероприятий для недопущения повторений подобных случаев.

Трансформируя культуру безопасности в структурных подразделениях компании, мы чётко осознали, что в периметр проекта необходимо включать также все ремонтные службы и строительные подразделения. Приходя на нашу территорию, сотрудники подрядных организаций часто не имеют тех же знаний и навыков по управления рисками, и наша задача помочь им пройти этот путь и стать более осознаннее в отношении к безопасности. Это важный следующий шаг, который мы уже наметили в дальнейшей реализации проекта по трансформации культуры безопасности.

Недостаточное освещение участков, ограждения и лестницы устаревших стандартов, выступающие части металлоконструкций, захламлённость — всё это стали воспринимать как риски, которые нужно устранить или минимизировать. Результаты заметны невооруженным глазом: в цехах чище, опасные места и безопасные маршруты отмечены яркой разметкой, оборудование, материалы, готовая продукции складируются в четко обозначенных местах. Безопасная территория стала реальностью.

Результаты говорят сами за себя

В первую очередь проект был направлен на снижение тяжёлого и смертельного травматизма на производстве, и уже за первые два года действия программа показала впечатляющие результаты: нам удалось снизить смертельный травматизм и тяжёлый травматизм в несколько раз. Значительное сокращение этого показателя ещё раз подтверждает, что мы на верном пути.

Мы выработали собственный уникальный показатель FSIFR, чтобы видеть ситуацию максимально прозрачно и оперативно реагировать на любое проявление травматизма в компании. За время действия проекта (2020-2023 гг.) нам удалось снизить травматизм на 81%, что является одним из самых важных результатов «PROриски» и достижением его изначального целевого показателя. С 2023 года мы начали расследовать и рассматривать случаи получения травм без потери трудоспособности.

FSIFR (Fatal and Severe Injury Frequency Rate) – коэффициент снижения частоты тяжелого и смертельного травматизма

Кроме того, благодаря проекту начат переход на риск-ориентированный подход к управлению безопасностью на производстве, проведена систематизация и развертывание обновленных инструментов контроля рисков ОТиПБ, выстроена инфраструктура по управлению рисками. От культуры контроля за сотрудниками в части обеспечения производственной безопасности мы постепенно идём к системному подходу, основанному на постоянных диалогах руководителей и работников, по выявлению рисков и разработке комплексных мероприятий, направленных на недопущение их реализации.

Ещё одним важным достижением проекта стала слаженная кросс-функциональная работа и помощь в реализации стратегии по безопасности наших коллег из Финансового Департамента, а также ИТ, внешних и внутренних коммуникаций и HR. Большую поддержку проекту оказывают производственные руководители верхнего звена, активно принимая участие во всех изменениях и новых практиках. Выделение отдельного финансирования на устранение рисков стало обычным делом для финансовой хозяйственной деятельности компании. Коллеги из ИТ разработали для нас современное мобильное приложение по «Охоте на риски», коллеги из HR помогли в подборе профессиональной и заряженной общей целью команды. Мы существенно усилили наши коммуникации — удалось заострить фокус на безопасности и сделать её интересной. Мне кажется, это один из важнейших факторов успеха нашей программы: нам удалось сделать проект «PROриски» интересным как для руководителей, так и для рабочих. И в этом немаловажную историю сыграли профессионально выстроенные коммуникации. Огромное количество визуальных материалов, фото, видеороликов, инструкций, репортажей в корпоративных СМИ до сих пор «подогревают» интерес к проекту и внедряемым новым нормам безопасности.

FSIFR

2020/2021

2021/2022

2022/2023

2020/2023

Секрет успеха

Безопасность напрямую связана с производством, и прежде, чем приступать к трансформации, важно понимать логику производства – как всё устроено, как мыслят люди, с какими проблемами они сталкиваются. В этом мне очень помог предыдущий опыт работы в производстве и технический бэкграунд. Кроме того, совместно с коллегами из Tactise мы ввели систему регулярных лидерских визитов, чтобы получать объективную картину выполнения работ на предприятии, находить «зоны напряжённости» и лучшие практики, лично общаться с работниками и руководителями на местах, для которых мы реализуем этот проект. Культуру безопасности невозможно поменять, сидя в кабинете, нужно много времени проводить «в поле», постоянно сверяя результаты с планом. До сих пор я очень много рабочего времени провожу в командировках, лично провожу все коммуникационные сессии, стараясь делать тему безопасности максимально открытой и понятной.

Производство всегда должно равняться безопасности, а безопасность равна эффективному производству. Мы постарались возвести эту мысль в категорию ценностей компании. Мы намеренно позиционируем себя лишь как методологов проекта, а главным заказчиком считаем команду управляющего директора предприятия. Такое позиционирование повышает внимание к проекту. Это не просто инициатива от ОТиПБ, это важное изменение, которое касается всей компании.

Трансформация сознания людей не может проводиться легко, это переход на новый уровень восприятия, требующий огромных усилий и ресурсов как от самих участников, так и от компании.

Тем не менее, нам удалось вовлечь в трансформационные процессы порядка 60% производственного персонала компании благодаря чёткой настройке командной работы (распределение обязанностей, должностей и функционала) и проведению периодических встреч выравнивания команды. Этот agile-подход позволяет нам постоянно улучшаться, двигаться небольшими спринтами и корректировать свои действия, адаптируя методологию и новые инструменты полностью под себя и нужды производства.

Что дальше?

Мало поднять штангу, нужно её ещё и удержать. В 2023 году в проект «PROриски» вошли новые подразделения, теперь он охватывает около 80% цехов каждого из комбинатов. Соответственно, в них заработают все новые инструменты безопасности.

В этом же году запущена ещё одна важнейшая практика — «норма лидера». Функции лидеров в сфере ОТиПБ первыми «примерили» на себя управляющие директора комбинатов и их заместители. Затем к ним присоединились начальники цехов и подразделений. Сейчас мы подключаем к этой роли начальников участков. А основная цель — дойти до уровня мастера и работника. Настоящий лидер всегда открыт к диалогу. У него есть искреннее желание понять, какие у сотрудников есть проблемы, что мешает им работать безопасно, устранять такие помехи и барьеры. Умение слушать и слышать людей, вникать в их предложения, поддерживать инициативы. Готовность помогать, давать обратную связь, объяснять, что уже исправлено, что в процессе. А при невозможности устранить причину риска — рассказать, какие меры и когда будут приняты.

Это большая системная работа, включающая и наставничество. Научился сам — научи своих заместителей, подчинённых быть примером, взаимодействовать с коллективом, воспитай в них лидеров. Лидерство — это внутреннее состояние человека. И лидером в вопросах безопасности может стать не только начальник, но и любой работник. Это и есть наша цель, если говорить в философском плане.

Скачать статью в pdf

КОНТАКТЫ

Москва, Варшавское шоссе, дом 1 стр. 6, БЦ W-Plaza 2

Адрес