Системные изменения в HR-процессах

В проектах, связанных с трансформацией культуры безопасности, Служба персонала играет, без преувеличения, одну из ключевых ролей, так как именно она отвечает за все процессы, связанные с трудовым коллективом: рекрутинг и подбор, адаптация и обучение, корпоративная культура и развитие, компенсации, льготы, трудовые отношения. Наше предприятие имеет долгую историю, сформированные годами «привычки», поэтому трансформация должна начинаться не с инструкций, запретов и предписаний, а, прежде всего, с работника, с изменения его мышления, отношения, осознанного поведения. А это уже в нашей компетенции. Дело в том, что время зарплатных «гонок» закончилось. Люди выбирают психологический и физический комфорт на рабочем месте, хотят чувствовать себя частью команды, понимать, что о них заботятся, что они вносят важный вклад в общее дело и при этом сполна реализуют свои профессиональные возможности.

Поэтому имидж предприятия, основанный на комфортных и безопасных условиях труда, становится сегодня едва ли не основным активом. Знаю об этом по собственному опыту, так как часть моей карьеры была связана с Дирекцией по охране труда и экологии. В 2022 году меня назначили директором по ОТиПБ, и это был первый случай в истории компании, когда работник Службы персонала становился директором по охране труда. Генеральный директор комбината объяснил моё назначение так: культура безопасности на предприятии требует изменений, а все, что связано с культурой, лежит в области психологии, взаимодействия с работниками.

Олег Валентинович, как Служба персонала участвует в проектах по трансформации культуры безопасности?

Фото из личного архива Олега Парфилова

В рамках проекта на ММК был создан Центр трансформации культуры безопасности. Для того чтобы начать изменения в такой крупной компании, как ММК, необходимо было собрать группу активных и инициативных людей, которые станут проводниками этих изменений и будут внедрять новые нормы. Центр трансформации — это команда, состоящая из лидера проекта, риск-менеджеров и риск-тренеров. Мы очень тщательно отбирали этих специалистов в несколько этапов, пользуясь специальной методикой. Кроме того, мы ввели в проект новую должность — выделенный HR-бизнес-партнёр. Её занимает бывший сотрудник охраны труда, Илья Бессонов, который теперь работает в службе персонала и является связующим звеном между нашими структурами. Служба персонала работает с людьми по одним направлениям, специалисты из ОТиПБ — по другим, и когда мы объединяем наши знания, результат получается более эффективным.

Как организовано сейчас взаимодействие HR и ОТиПБ в рамках проекта?

Когда мы начинали этот проект, многие, в том числе и руководители, недоумевали: зачем что-то менять, искать какие-то риски, ведь на опасном промышленном объекте травматизм и риски будут всегда. Поэтому пришлось донести до людей главное — нам не нужен металл любой ценой, никто не готов платить жизнями и здоровьем за тонны стали. Стало очевидно — пора менять сам подход в управлении безопасностью и переходить на риск-ориентированную модель мышления. Но как поменять производственные процессы и культуру поведения, которые формировались вместе с рабочими привычками почти сто лет? Через обучение, внедрение новых инструментов, через активное участие руководителей всех звеньев. Наша задача — достучаться до каждого сотрудника. Мы понимаем, что нужно менять процессы и стандарты. В данный момент совместно с генеральным директором ММК проводим изменения в инструментах охраны труда, в частности, устраняем систему демотивации.

Привычная парадигма «нарушение — наказание» уже давно неэффективна. Должна работать система позитивной мотивации. Человек, которого наказывают за ошибки, будет стараться их скрыть. На страхе можно заставить что-то делать только в короткий промежуток времени, пока человек в фокусе внимания. Нам важнее осознанность и реальная безопасность, поэтому мы намеренно убираем демотивацию из системы охраны труда. Наша задача — создать новую систему, мотивирующую на то, чтобы обсуждать проблемы и решать вопросы вместе с руководством. Так мы сможем вовлечь и искренне заинтересовать гораздо больше работников.

Фото из личного архива Олега Парфилова

Роль лидерства в трансформации

Любая трансформация должна идти с головы, поэтому важно было вовлечь в процесс управления рисками и обучения новым инструментам безопасности топ-руководителей компании. Большую роль в успешной реализации проекта играет поддержка со стороны генерального директора ММК. Павел Владимирович Шиляев глубоко погружён в тему, хорошо знает, как мы выстраиваем культуру безопасности, какие нормы внедряем.

Какую роль играет топ-менеджмент в проекте?

Культуру безопасности невозможно представить без лидера, который будет развивать её внутри организации. Важно понимать, что лидерство — это не просто выполнение должностной инструкции, а внутренняя потребность человека. Лидер начинает с себя и демонстрирует личный пример. Генеральный директор на каждом очном рапорте озвучивает вопросы безопасности, у нас проходят ежемесячные совещания по охране труда с участием всех руководителей. И если генеральный директор предприятия соблюдает требования, осознанно подходит к безопасности, то мы все так или иначе перенимаем это поведение. Суть трансформации культуры безопасности в том, чтобы научить каждого сотрудника — от директора до работника — замечать риски и предпринимать действия для их устранения.

Как развиваете внутреннее лидерство в безопасности?

Изменения в корпоративной культуре

Самое главное изменение в том, что у людей уже не возникает вопроса: а зачем нам это нужно? Если раньше мы говорили про классическую охрану труда — внедрены ли инструменты безопасности, то сейчас нам важно, насколько человек умеет этими инструментами пользоваться. А это уже совсем другое, не для галочки, а про осознанность, навыки, про то, говорит ли персонал с нами на одном языке. Стараемся поменьше создавать правил, инструкций, требований, за всем этим массивом люди перестали видеть суть. Конечно, у нас есть определённые стандарты по управлению рисками, но это скорее ориентир. По двум пилотным цехам видно, как меняется мышление людей, их поведение, отношение к безопасности — своей и коллег. Работники других подразделений понимают, что и к ним в скором времени придёт проект.

Какие изменения в культуре компании уже заметны?

У нас есть историческое наследие, которое во многом сформировало корпоративную культуру на ММК. Оно связано с упорным, тяжёлым трудом, огромной ответственностью перед страной. Долгие годы главенствовал принцип: выполнить план любой ценой. Сейчас фокус меняется, во главу угла ставится человек, его жизнь и здоровье. Люди — главная ценность компании. Но мы понимаем, что на действующем предприятии, где работает многотысячный коллектив и нужно каждого пропитать новой культурой, это займёт немало времени. Но новые ценности постепенно насыщаются энергией и эмоциями и вытесняют старые.

Как меняется философия предприятия?

Фото из личного архива Олега Парфилова

Знаете, когда мы разрабатывали ценности, заложенные в основу корпоративной культуры ММК, то главной из них была безопасность. Но я столкнулся с тем, что каждый понимает безопасность по-своему. Для меня безопасность – это осознанное состояние, внимание к тому, что происходит вокруг. Это не нечто абстрактное, а совершенно конкретные и реальные привычки, стиль мышления, норма жизни. Словом, всё то, что помогает мне анализировать ситуацию, принимать осознанные решения и избегать рисков.

Что такое безопасность лично для Вас?

КОНТАКТЫ

Москва, Варшавское шоссе, дом 1 стр. 6, БЦ W-Plaza 2

Адрес