Сергей Степанов: управленец с опытом многолетней работы в сложных индустриальных системах

Перечислю основные этапы. Начинал больше 20 лет назад, как консультант промышленной практики в BCG. Затем перешел в Северсталь, поехал в Воркуту исполнительным директором, также работал исполнительным директором в Нордголд (Северсталь-Золото). После этого перешел в Евраз, где почти 8 лет руководил дивизионом «Уголь» и входил в Правление «Евраз». Последний опыт работы три года в «Норильском Никеле» на позиции заместителя Владимира Олеговича Потанина по производству с 2021-го по 24-й год. В Норильске кстати, на мой взгляд, была удачная программа повышения промышленной безопасности с участием «Тэктис». Но это уже следующий вопрос

Ты прошёл путь от финансов и консалтинга к управлению одними из самых сложных индустриальных систем — там, где риск не абстракция, а ежедневная управленческая реальность. Давай начнём с твоей траектории. Какие ключевые этапы ты сам считаешь определяющими?

Путь, правда, нетипичный. Экономфак МГУ, «финансы и кредит». Потом финансовый анализ, затем BCG — стратегия, эффективность, управление. А дальше захотелось поработать на настоящем производстве. В итоге благодаря доверию руководства «Севертали» приобрел первый опыт в добыче угля, а затем и золота

Тогда, начнём с траекторий и нашей истории встречи. В 2018 я приехал в «Евраз» в Новокузнецк, где мы начинали крупный проект. Перед нашим знакомством мне говорили: «Степанов — жёсткий, выслушает три минуты и отправит». А в итоге мы с тобой проговорили до двух ночи — как встроить безопасность в производственную систему, чтобы она улучшала эффективность бизнеса. Ты к тому моменту был генеральным на Распадской, но путь у тебя нетипичный: финансы, консалтинг. Как ты вошёл в индустрию — и что тебя сформировало?

Думаю, тут сыграла роль наследственность. Мои родители познакомились на геологическом факультете МГУ им. Ломоносова. До 4-х лет я жил с родителями в главном здании университета и много времени проводил в геологическом музее. Если говорить про профессиональную адаптацию, то в BCG нас учили быстро переключаться между отраслями, находить сильных экспертов, анализировать большие объемы данных, задавать неудобные вопросы и, конечно, копать глубже.

Как это, вообще, произошло? Ты человек цифр — и вдруг под землю.

Конечно. Старшие партнеры говорили: «В первый месяц вы «опасны» — и для клиента, и для собственной команды. Потому что вы ничего не понимаете, но можете решить, что уже поняли. И сказать что-то, что подорвет доверие». Поэтому правило простое: первый месяц — только слушать, перепроверять, не спорить с профессионалами. Все гипотезы обсуждаются сначала внутри команды.

Но промышленники любят говорить: «Это вам не конфетная фабрика». С нефтянкой одно, с металлургией другое, а тут вообще другое. Ты с этим сталкивался?

Меня поставили руководителем крупных проектов под генеральным директором в «Воркутауголь». И он сказал очень честно: «Тебе дали высокую должность, ты приехал из Москвы — но ты «опасен», ты пока ничего не понимаешь. Первое задание: две недели каждый день ходишь в шахту и восемь часов сидишь на сопряжении. Смотришь и составляешь фактическую карту рабочего дня»

Несколько дней наблюдения в шахте показали: часы ожидания, короткие периоды работы и постоянные простои. А в отчётах — другая картина: «добыча выполнена, процессы отлажены, планы перевыполняются». В общем, до сих пор благодарен ГД «Воркутауголь» за опыт «глубокого погружения» в процесс.

И как это выглядело на практике, когда ты пришёл в уголь?

Именно. Результат всей шахты в итоге зависит от количества часов продуктивной работы очистного комбайна. Если шахта не добывает — это критично. Но без датчиков тебе почти всегда доложат, что он «уже 30 минут, как поехал» или «прямо сейчас завершается небольшой ремонт». Цифра в этом смысле не украшение — это способ увидеть факт.

И это напрямую ведёт к цифровизации — к вопросу, как понять, работает комбайн и другое оборудование или нет.

Я пришёл в «Евраз» в 2012-м году на позицию руководителя дивизиона «Уголь» в центральный офис. Совмещение позиции в центральном офисе и генерального директора в Новокузнецке началось в середине 2013 года. Первое серьёзное столкновение с темой безопасности было ещё до позиции генерального — после группового происшествия. В результате вспышки метана в отработанном пространстве пострадали несколько рабочих в очистном забое. Все были живы, но находились с ожогами в больнице. По правилам компании первый руководитель должен выехать на место происшествия и поговорить с работниками. После таких бесед понимаешь, что в опасных отраслях возникают ситуации, когда от самого работника уже мало что зависит. Намного проще предотвратить или снизить риски создания кризисной ситуации, чем что-то сделать во время самого происшествия. Реконструкция картины подобных происшествий, конечно, пугает, но и создает большой стимул для действий

Ты описал разрыв между отчётом и реальностью. Когда, ты пришёл в Распадскую, какие первые события по безопасности врезались в память?

Да. В машине ты за рулём — и у тебя есть ощущение, что от тебя что-то зависит. В самолёте же ты — пассажир, твое влияние минимально. В шахте ощущение похожее на самолет: каска, правила, дисциплина — это важно. Но даже если ты всё делаешь правильно, вспышка, обрушение, газ — и твои индивидуальные действия могут не спасти. Помогают только групповые усилия, предпринятые заранее, и системные инженерные решения

То есть, страшит именно отсутствие контроля?

В угольной отрасли после 2010 года собственники выстраивают приоритеты очень четко: «Производство — да. Эффективность — да. Но сначала — безопасный бизнес». Ответственность высокая. После крупных аварий может произойти смена собственника, смена менеджмента, государственные органы обязательно проведут расследование и накажут виновных. Для подземки это реальность. В таких условиях инвестировать 20-30% рабочего времени топ команды в безопасность -- норма. Если видишь существенные риски — останавливаешь производство.

И вот ты приходишь на Распадскую уже как генеральный директор. На чём понял, что надо фокусироваться?

Да, правильный принцип лежит в основе, но дальше необходимо собрать и настроить работающую систему, а это уже работа управленческой команды и коллектива.

И сверху это проговаривают как принцип?

В компании всегда есть статистика задокументированных происшествий. Она может быть искажена, но всё равно в год у тебя будет не меньше сотни случаев, которые можно разбирать. Смертельные случаи скрыть почти невозможно. И если у тебя есть пять смертельных в год, то выборка за пять лет даст тебе 3–5 главных опасностей. У тебя уже есть 70% информации. У каждой компании, если посмотреть последние 5–10 лет и собрать все смертельные случаи, всё разложится на пять–семь причин: электротравмы, подземный транспорт, газ, обрушения породы, падения с высоты. Это уже материал, первая дорожная карта для программы безопасности.

Ты человек с системным складом ума. На что опирался? С чего начал?

Конечно, крупной компании необходим качественный отдел расследования происшествий. При этом более половины случаев относительно простые. Подземная машина сдаёт назад и наезжает на человека. Вопрос: что не сработало? Какие барьеры должны были сработать? Где был мастер? Сколько людей? Кто отключал, кто включал? Электротравма — почти всегда работа на подключённом оборудовании. Его включили случайно? Не отключили? Системы безопасности базово устроены так, что простые случаи не должны происходить. И 70% смертельных случаев — именно простые случаи. А тебе приносят доклад, где всё превращено в “сложную историю”. И если компания сама не понимает, что произошло, можно опереться на документы Ростехнадзора. У них, как правило, квалифицированные специалисты, которые пишут содержательные и понятные протоколы и отчеты

Вот тут важно. Ты говоришь: «провести хорошее расследование». Ты сам “лез” в расследования или делегировал?

Да. Там люди по двадцать–тридцать лет в отрасли. Я ни разу не видел, чтобы в таких протоколах была «полная чепуха». Как правило, это ровно то, что произошло с определением возможных причин.

То есть, протокол Ростехнадзора — это действительно рабочий источник?

Да, но с поправкой на ценовой кризис в угольной отрасли в 2013-14гг. Я пришёл на Распадскую летом 2013-го и ситуация напоминала 2025 год. Цены падали, в бюджете стоял отрицательный денежный поток. Каждый квартал мы считали, что цены прошли дно и должны начать расти, а они опускались еще ниже. И здесь мой опыт финансиста оказался полезным, помог соединить производство и экономику. Не «оптимизировать всё», а сфокусироваться на узких местах в производстве, инвестиционных проектах с быстрой окупаемостью, мероприятиях с максимальным финансовым эффектом.

Тогда первый блок твоих усилий на Распадской — понять, что на самом деле происходит, и почему?

Важна приоритезация. Реестр рисков всегда переполнен: инвестиции, расходы, пожелания. Даже при относительно больших бюджетах на безопасность, как, например, в Норникеле, как правило, ограничено количество работников и подрядчиков, которых можно привлечь. Объём реестра рисков всегда больше, чем реальная пропускная способность системы

Вот тут я хочу связку. Есть экономика — компании должны быть эффективными. Есть безопасность — мы о ней говорим. Многие до сих пор думают: безопасность — это «статья затрат», куда надо вложить, чтобы «не случилось». Ты как на это смотришь?

Именно. И тут включается 20/80. Где те 20% действий, которые дают 80% эффекта? И сколько они стоят? Эти 20% часто не требуют больших денег. Это иногда — простые вещи, которые убирают самые тяжёлые последствия.

То есть вопрос становится не «что правильно», а «что реально сделать»?

Да. И это не про «обесценить безопасность», а про то, чтобы программа безопасности стала управляемой и результативной в реальных ограничениях

Мы в Tэктис в какой-то момент поняли, что его недостаточно просто учитывать — он должен быть встроен в саму логику управления.

В подземке примерно с 2010 года — по требованиям безопасности — мы знаем, где находится каждый человек благодаря чипу в светильнике и wi-fi. И точность системы 95–97%. Это значит: этой системе можно верить не меньше, чем словам людей. В случае опасности система позволяет определить местонахождение людей. Но в момент производственного кризиса эти же данные становятся инструментом управления. В последние 7 лет добавилась возможность постоянной видеофиксации под землей практически в любой точке. Это резко повысило управляемость всех основных процессов

Ты ещё говорил, что «безопасность» в угле — это еще и данные, которые помогают управлять производством.

Да. И ровно поэтому цифровизация в угле — это не «модный бантик». Камеры нужны для безопасности, но через эти же камеры ты начинаешь лучше видеть производственный процесс. То есть безопасность и эффективность часто опираются на одни и те же информационные системы

Как в твоей первой шахте: отчёт один, жизнь другая?

Навык — да. Но есть и предел. Тысячи камер, запись 24/7. Кто это будет смотреть? Поэтому вопрос не в том, «есть ли данные», а в том, какие точки контроля ты выбираешь. Конечно, ИИ должен решить проблему слишком большого объема первичных данных. Но на сегодня определение всех нарушений процесса по видео с одной тысячи камер в режиме он-лайн проблематично. В производстве все большую роль играют «ИИ подсказчики», задающие оптимальные режимы. В безопасности процессы пока более индивидуальны.

Но данные сами по себе ничего не решают. Есть ещё навык: анализировать и принимать решения.

Думаю, все произойдет совсем по-другому. В России сейчас рекордное количество школьников поступило на «профессиональное» обучение. В рабочих регионах за 10 лет поменялось от 30% до 50% работников. Все это только создает дополнительную нагрузку с точки зрения обучения и тренингов по безопасной работе. Добавляются индийские рабочие, тоже молодые и энергичные, но требующие дополнительного обучения и контроля. Текущие тенденции приведут к омоложению рабочих профессий, но с точки зрения безопасности вызовы не станут меньше

Получается с камерами и ИИ помощниками промышленность скоро выйдет на нулевой травматизм и традиционная работа ОТиПБ закончится?

Это точно большая возможность. При возобновлении роста дефицит по рабочим профессиям в Российской экономике может составить несколько миллионов человек. В мире есть пример, экономика ОАЭ, где интегрировано около 10 миллионов работников из других стран. При этом построенные дороги, здания, системы мирового уровня. Можно сказать, что у ОАЭ не было других вариантов, кроме интеграции мигрантов. Но вывод обнадеживает, если необходимо, то успешная интеграция нескольких миллионов работников возможна и может принести ускорение экономике.
Я у тебя хотел спросить, ты много лет реализуешь проекты по безопасности в Индии. Если смотреть шире: на твой взгляд, что важно учесть, если специалисты из этих компаний приходят работать к нам? Какие управленческие и системные условия нужно создать, чтобы они действительно интегрировались в экономику — и чтобы мы подошли к привлечению внешней рабочей силы так же осмысленно, как это сделали Эмираты?

Интеграция работников из Индии и других далеких стран - это, вообще, преодолимый вызов?

Да, действительно, в Тэктис сейчас прорабатываем проект центра в Дубае. Для нас это логичное продолжение того, о чём мы говорим. Это не про обучение как услугу и не про формальную сертификацию. Это про создание пространства, где на практике проверяется способность людей — и рабочих, и руководителей — управлять риском и нести ответственность за последствия решений. Дубай в этом смысле удобная точка: международная, с понятными правилами допуска и высоким запросом на управляемость сложных систем.

Дмитрий, я знаю, что вы сейчас как раз планируете строительство такого центра в Дубае. Можешь сказать пару слов — зачем вы туда идёте и какую задачу для себя видите?

В особо опасных отраслях служба охраны труда важная составляющая, но не главная. Потому что апокалиптические риски подземки лежат в инженерии и в производственной дисциплине. Это зона главного инженера, директора по производству, линейного менеджмента. Поэтому крупные риски — это постоянное совершенствование инженерных решений и их выполнение.

Когда Тэктис 5–6 лет назад открывали офисы в Индии, сначала казалось, что английского языка будет достаточно.

Давай вернемся к разговору про расследования, данные, приоритезацию. Можно ли вообще «обойти» людей: всё оцифровать — и считать, что риски погашены? В первую очередь я имею ввиду сотрудников служб ОТиПБ.

Проект центра HSE в ОАЭ

Сто процентов. И хорошая новость в том, что люди очень болезненно реагируют на травмы коллег. Когда случается тяжёлый случай — коллектив мгновенно становится внимательнее, появляется активная поддержка лидеров, стремящихся сделать ситуацию более безопасной.

То есть, центр управления безопасностью — линейный менеджмент.

Лучшие лидеры, как мы уже обсуждали – линейные руководители. Хотя без поддержки со стороны самих рабочих и функциональных служб результата также будет добиться сложно. Лучший «инкубатор» лидеров безопасности – сфокусированный проект на отдельном предприятии, на подобии того, что был реализован «Тактис» на Норильской обогатительной фабрике в 2023-м году. При этом оценить лидера можно только по результату, правильные слова и настрой здесь лишь небольшая часть

Ты за время работы видел, как лидеров в линейке становится больше? Откуда они берутся?

Самые полезные разговоры действительно происходят в гембе. Люди покажут, где вынуждены «срезать углы», где неудобно, где система подталкивает к ошибке. Тогда появляется система, где коллектив повышает квалификацию, а управленцы «прорастают» снизу

Если при крупной аварии есть риск потерять бизнес — ты будешь заниматься безопасностью при любом бюджете. Деньги есть, денег нет — всё равно придется находить время и реализовывать правильные решения. В итоге в опасных отраслях 20-30% процентов времени руководителей должно направляться на безопасность даже в тяжелые времена.

Мы пришли к похожему выводу. Пока ты не измеряешь, как линейные руководители используют инструмент гемба — документы не работают.

Да, 2026-й обещает быть насыщенным и интересным. Хочется, чтобы задачи компаний стали более позитивными. При улучшении экономической конъюнктуры может появиться вопрос: как успеть за растущим спросом, как ускорить инвестиционные проекты и стройки, как сделать это безопасно?

Другими словами, ты считаешь, что и в 2026-м задачи останутся примерно такими же? Надо будет совмещать эффективность с безопасностью, соответствуя новым вызовам.

На 99%. Сейчас при максимальных ценах в истории на золото, серебро и медь, у нас очень низкий спрос в стали и угле. Все эти отрасли цикличны, очевидно, что либо в 2026, либо в 2027-м будет рост и в этих отраслях. Также позитивно должно сказаться снижение ставки ЦБ. Ну и улучшение политической ситуации может дать хороший импульс.

Это хорошие задачи и для собственников, и для управленческих команд. Думаешь, это реально?

Во-первых, спасибо тебе большое, что начал специализированную серию интервью с собственниками и топ-менеджерами. Думаю, для отрасли это очень важно и полезно. Во-вторых, с нетерпением жду твоих следующих бесед с руководителями крупных компаний. Будет очень интересно от первых лиц узнавать, как будут развиваться события в 2026-м.

Приятно обсуждать накануне Нового Года оптимистичные прогнозы. Как ты оценишь наш сегодняшний диалог?