Интервью Сергея Степанова, топ-менеджера в крупнейших российских компаниях и эксперта в области безопасности производства в России
В 2025 году выиграют те компании, коллективы которых сумеют сохранить баланс между финансами, логистикой, производством и безопасностью.
эксклюзивно для Тэктис
В стремительно меняющемся мире бизнеса с растущей конкуренцией и экономическими трудностями опыт топ-менеджеров, способных принимать взвешенные решения в условиях неопределенности, становится особенно ценным. Сергей Степанов — один из таких профессионалов, чей путь охватывает ключевые отрасли экономики. Серьезный опыт Сергея сочетает работу в международной консалтинговой компании The Boston Consulting Group и управление ведущими российскими промышленными предприятиями, среди которых ЕВРАЗ и ПАО «Распадская», «Норникель», «Северсталь», «Воркутауголь», Nordgold и другие. На протяжении своей карьеры он приобрел уникальные навыки в антикризисном менеджменте и стратегическом планировании, став ключевым игроком в трансформации бизнес-процессов в области производственной безопасности.
В интервью Сергей делится своими рассуждениями, как достичь оптимального сочетания безопасности и эффективности, а также какие методы и инструменты могут помочь руководителям в повышении надежности производства в условиях нестабильной экономики.
Фото взято из личного архива Сергея Степанова.
Сергей, если вспомнить ключевые карьерные вехи, какие компании и опыт в них повлияли больше всего на Ваше текущее состояние и мироощущение как профессионала, топ-руководителя и просто как человека?
Во-первых, опыт в качестве генерального директора угольной компании «Распадская» в холдинге ЕВРАЗ. Усилия акционеров группы, искренне сфокусированных на вопросах безопасности, дополнялись квалификацией мощной кузбасской команды горняков. В позиции генерального директора твоё влияние на происходящие процессы максимально комплексное и оперативное. При долгосрочной системной работе достигается наиболее устойчивый результат в области безопасности. Во-вторых, отмечу период в компании The Boston Consulting Group. В начале карьеры меня поразила атмосфера креатива, аналитического подхода к эффективности производства и процессов, а также поддержки внутри коллектива консультантов.
Какие личные моменты или события в Вашей карьере стали переломными в понимании важности безопасности?
Работа исполнительным директором «Воркутауголь» в 2008 году. При работе на опасных по метану шахтах проникаешься пониманием, что безопасность является необходимым условием существования этого бизнеса.
В позиции генерального директора твоё влияние на происходящие процессы максимально комплексное и оперативное. При долгосрочной системной работе достигается наиболее устойчивый результат в области безопасности.
Планируя 2025 год, многие компании были вынуждены сократить инвестиционные бюджеты и разработать программы оптимизации. В таких условиях фокус с безопасности зачастую смещается в области, требующие реагирования прямо сейчас. Думаю, выиграют те компании, коллективы которых сумеют сохранить баланс между финансами, логистикой, производством и безопасностью.
Как Вам кажется, какими должны стать приоритеты в области безопасности производства в 2025 году в российском бизнесе?
Как вы считаете, безопасность и эффективность компании являются противоположными направлениями движения? Компаниям в 2025 году придется сделать выбор между безопасностью и результативностью?
Мой опыт в угольной компании «Распадская» говорит об обратном. В производственных компаниях с высоким уровнем технологических рисков важно досконально понимать процесс производства. Компании, которые вкладываются в безопасность, обычно получают преимущество и в тяжелые времена быстрее поднимают эффективность производства. И во время моей работы в компании Boston Consulting Group, и при выполнении проектов по производственной эффективности сегодня наша команда во многом опирается на детальные производственные данные, полученные в рамках проектов по безопасности. Если кратко, безопасной компании проще повысить эффективность при достаточно детальном и системном подходе.
Мне нравится определение: «Культура — это то, как мы себя ведем, когда нас никто не видит». С этой точки зрения культура безопасности определяет результат. Развитие и поддержание культуры безопасности, на мой взгляд, бесконечный процесс. При текучести персонала 10% и выше система может не успевать «окультуривать» новых работников. И это лишь один из факторов, придающих системе динамичности.
Какова роль культуры безопасности в компании и как её можно развить?
В производственных компаниях с высоким уровнем технологических рисков важно досконально понимать процесс производства. Компании, которые вкладываются в безопасность, обычно получают преимущество и в тяжелые времена быстрее поднимают эффективность производства.
Безопасной компании проще повысить эффективность при достаточно детальном и системном подходе.
Какая роль у руководителя в формировании безопасной культуры на производстве? Что Вы хотели бы порекомендовать другим лидерам?
Повышение безопасности — процесс, требующий времени и постоянных усилий. Сложнее для обычного человека, наверное, только скинуть 5−7 кг. Без постоянных волевых усилий организация быстро переходит на более простые, но менее полезные решения. Роль руководителя в сохранении необходимого фокуса первостепенна, в 2025 году это уже понятно каждому производственному лидеру. Думаю, даже от советов здесь стоит воздержаться, ведь в каждой компании своя специфика и свои вызовы.
В краткосрочном подходе важно расставить приоритеты, в рамках 6 месяцев или года сложно устранить все факторы риска. Долгосрочно максимально важными факторами является лидерство руководителей и настройка системы мотивации сотрудников на всех уровнях.
Какие ресурсы или инструменты Вы считаете наиболее эффективными для оценки и управления рисками на производстве? А какие меры для минимизации рисков на производственных площадках действенны?
Фото взято из личного архива Сергея Степанова.
В условиях быстрого технологического прогресса каким Вы видите будущее безопасности на производстве? Какие технологии являются наиболее перспективными?
Диджитализация всех видов позволяет на сегодня фиксировать маршруты передвижения и действия работников. Эти данные позволяют объективно оценить процент работников, выполняющих требования безопасности, и «зоны для улучшений».
В цикле PDCA* (также известен как Цикл Деминга — улучшение процессов разработки и управление качеством продукта — прим. ред.) в вопросах безопасности главной проблемой была именно буква, C — оценка успешности действий. На сегодня есть уже целые города и небольшие страны с мощной цифровой фиксацией поведения людей. Очевидно, что за этим будущее и безопасности, и повышения эффективности производства.
В цикле PDCAв вопросах безопасности главной проблемой была именно буква C – оценка успешности действий. На сегодня есть уже целые города и небольшие страны с мощной цифровой фиксацией поведения людей. Очевидно, что за этим будущее и безопасности, и повышения эффективности производства.
Как Вы оцениваете эффективность внедрения риск-ориентированного подхода, реализованного совместно с Тэктис?
Система Тэктис охватывает все необходимые области организации и направлена на глубокие изменения. Такой тщательный и глубокий подход требует определенного времени на запуск проекта и ресурсов при внедрении. В связи с этим, мой подход — использовать систему Тэктис в сочетании с набором более краткосрочных оперативных мероприятий. Наибольший эффект система дает при продолжительности внедрения год и более.
Мне всегда нравились сложные проекты. В таких случаях «уроки», как правило, часть пути. С другой стороны, всегда переживаешь, когда человек получает травму на работе. В добывающей промышленности травмы зачастую достаточно тяжелые, меняющие жизнь людей. По результатам расследований происшествий почти всегда понимаешь, что надо было бы сделать дополнительно, чтобы предотвратить травмирование. Таких уроков хочется поменьше.
Какие уроки из прошлого Вы бы ни за что не хотели повторять?
Безопасность — это правило или все-таки привычка? Есть ли какие-то лайфхаки, как формировать «безопасные привычки» у себя лично, у домочадцев? У сотрудников?
На первом этапе, безусловно, правило. В дальнейшем для поддержания важно иметь культуру обратной связи, в рамках которой и домочадцы, и коллеги могут спокойно подсказывать друг другу и даже руководителю, если видят небезопасную ситуацию или поведение.
Для промышленной компании это необходимое условие долгосрочного выживания. Для отдельного человека — долголетие и качество жизни.
Что такое безопасность лично для Вас?
Фото взято из личного архива Сергея Степанова.
* PDCA (англ. «Plan-Do-Check-Act» — планирование-действие-проверка-корректировка) — итеративный метод принятия решения, используемый в управлении качеством.
Алгоритм состоит из четырёх шагов: 1.Планирование (Plan). На этом этапе формулируют цель, проводят анализ процесса, выделяют и распределяют ресурсы. 2. Действие (Do). На этом этапе выполняют запланированные работы, тестируют изменения. 3. Проверка (Check). Проверяют результаты, чтобы понять, произошло ли улучшение процесса и почему. 4. Воздействие (Act). На этом этапе внедряются рекомендуемые изменения, устраняются обнаруженные ошибки, меняется план или процесс.
После прохождения всех этапов цикл повторяется с учётом полученных знаний столько раз, сколько это необходимо для достижения цели.
КОНТАКТЫ
Москва, Варшавское шоссе, дом 1 стр. 6, БЦ W-Plaza 2