Новости Tactise

Интервью с Максимом Игоревичем Гулидовым, управляющим директором АО «ОМК Стальной путь»

В начале декабря состоялся лидерский визит управляющего директора АО «ОМК Стальной путь» Максима Игоревича Гулидова в вагонном ремонтном депо «Болотная» (Новосибирская область). Визит был в том числе приурочен к завершению пилотного проекта по усилению безопасности производства. Проект помогла реализовать консалтинговая компания Tactise. «Болотная» выбрано одним из четырех депо, участвующих в пилотном проекте. Ключевой целью проекта стало снижение общего травматизма, усиление нормы лидерства в безопасности и повышение культуры безопасного производства в «ОМК Стальной путь» до уровня управляющей компании холдинга ОМК. Проект охватил более 500 человек и продлился 7 месяцев.


Максим Игоревич, Вы в вагонно-ремонтной сфере с 2005 года и прошли путь от работы в депо до управления компанией. Как столь обширный опыт помогает в работе сейчас? Применяется ли он в решении вопросов, связанных с безопасностью на производстве?

Моя карьера складывалась не только как перемещение вверх по карьерной лестнице в рамках одной компании, но и одновременно сочеталась с переходом на другие предприятия. Это расширяет кругозор, помогает увидеть и сравнить, как организована работа на разных производствах, выбрать лучшие практики, а где-то, наоборот, увидеть примеры, как делать не надо. Личный опыт позволяет рассматривать любые вопросы с разных точек, вспоминать себя еще в рабочих специальностях: каким образом тогда получалось решать вопросы? Как проблема выглядела «с той стороны»? Поднимаясь по карьерной лестнице, ты занимаешь уже административные должности и имеешь полномочия решать проблемы. И «полевой» опыт, когда ты в буквальном смысле работал руками, позволяет выработать наиболее правильное решение, понятное рабочим.

Но есть и обратная сторона медали. Если ты работаешь не так, как положено, а как привык, в «неверной норме», то должен научиться бороться с личными стереотипами и менять вектор поведения, иначе рискуешь навредить компании. К сожалению, в той же сфере ЖД годами складывалась подобная норма: достаточно низкая приверженность принципам безопасности труда. Это делалось несознательно, осталось отголоском прошлых поколений. Искоренить эту привычку получается, лишь попав лично на предприятие, где все по-другому, качественно выше на несколько уровней. Ты удивляешься и задаешь себе сам вопрос: «А что так можно было?». И в старую, небезопасную норму уже точно возвращаться не захочешь. Поэтому различный опыт движения карьеры и по вертикали (понимание процессов в своей компании), и по горизонтали (знание лучших практик), безусловно, очень помогает мне как топ-менеджеру.

Какие были ожидания от проекта с Tactise на входной точке?
 
На начале проекта ожидания были самые простые: любая помощь нам сейчас очень важна. Еще до вступления в пилотный проект с Tactise мы осознали, что у нас есть проблемы с производственной безопасностью (произошло несколько происшествий со смертельным исходом, а также пожар в одном из депо). Так быть не должно, надо было срочно менять систему и отношение к безопасности. Поэтому срочное вмешательство в процессы с целью поменять их в лучшую сторону для нас было крайней необходимостью. Особенно если эти действия оказывают проверенные специалисты в этой области.

На кого вы ориентируетесь в безопасности? Сейчас задача стоит больше догнать ОМК или есть другие компании, которые являются для Вас примером?

На сегодня степень зрелости в безопасности производства у нас значительно меньше, чем у ОМК в целом. Материнская компания посвятила этим вопросам не одно десятилетие. Я не питаю иллюзии, что нам удастся догнать быстро. Не за год и не за два. Но мы уже начали меняться, и постепенно это станет всё более заметно. Мы можем долго говорить про специфику производства, которая у нас действительно сильно отличается. Но лучше не искать аргументы, а двигаться вперед. У нас уже есть сформированное видение безопасности на нашем производстве в ОМК «Стальной путь» и собственная позиция, каким образом, используя какие инструменты, мы этого достигнем.

Как и весь ОМК в целом мы поддерживаем политику абсолютной прозрачности и открытости – каждый тяжелый или смертельный случай мы обязательно регистрируем и расследуем, ведем статистику с целью предотвращения подобных происшествий в будущем. Сейчас основная работа ведется над улучшением качества расследования корневых причин и удержания новых инструментов, внедренных Tactise (охоты на риски, анализ рисков через матрицу оценки и диаграмму барьеров, составление паспорта рисков и многое другое).

Управляешь рисками, значит, управляешь безопасностью в компании. Вы согласны с этим утверждением?

В целом, согласен. Это красивая фраза, которая отображает правильность подхода, но там есть определенное «но»: риски бывают разными и управлять ими нужно по-разному. Не с каждым риском имеет смысл бороться. Иногда мы понимаем, что риск слишком маловероятен или его устранение стоит слишком дорого. Тогда приходится искать другие решения проблемы.

Кто является основным носителем изменений в безопасности – руководитель или рабочий?

Однозначно руководитель. Через лидерство, через личный пример вопросы безопасности транслируются по нисходящей и каскадируются вплоть до рабочих. Я слабо представляю, как на первых этапах это может идти наоборот «снизу вверх», на основе лишь инстинкта самосохранения не может сформироваться система. Первое звено в безопасности — это топ-руководитель, а дальше уже в хорошем смысле он «заражает» ближайшее окружение этими заботами и уже все вместе они транслируют правильную норму вниз. Но я очень надеюсь, что в ближайшее время мы придем и к тому, что лидерство в безопасности и новая культура начнут исходить и от самих работников.

Считаете ли вы совместный «пилот» с Tactise успешным? Насколько применимы новые инструменты безопасности?
 
В целом, пилотный проект с Tactise я однозначно считаю успешным. Насколько это отразится на цифрах — покажет время. Задача внешних консультантов была в первую очередь внедрить эффективные инструменты безопасности, которые мы сможем в дальнейшем использовать и масштабировать. Мы оценили новую экспертизу, которую привнесли более компетентные в вопросах безопасности коллеги, потому что собственных подобных наработок у нас не было, и я рад видеть позитивные изменения.

На начальных этапах нельзя внедрять слишком много новых инструментов, важно выделить лишь самые важные и самые эффективные из них. Те же «охоты на риски» позволяют сейчас решать множество вопросов в безопасности. Наравне с новыми подходами нам теперь важно обеспечить систематизацию и стандартизацию работы.

Кто из руководителей должен отвечать за культуру безопасности в компании?
 
Несомненно, каждый менеджер. Любые лидерские компетенции трудозатратны и занимают часть энергии, которую ты готов в течение рабочего дня отдавать. Если один руководитель выкладывается по полной, а второй вовсе не занят вопросами безопасности, то это демотивирует абсолютно всех участников процесса. Топ-менеджмент должен нести единую согласованную повестку. У кого-то может быть свое особое мнение или разное видение решения вопросов, но в общей канве все руководители должны являть собой единую культуру безопасности.

Какие качества отличают лидера в безопасности?
 
В первую очередь, личный подход и личный пример. Одно дело на планерках и общих собраниях рассказывать про безопасность труда, очень долго до этого заучивая какие-то важные вещи, а потом вечером сесть за руль машины и не пристегнуться. Это лишь один пример, но именно подобные мелочи выдают. Если человек реально проникся вопросами безопасности, это переходит во все сферы его жизни, не ограничиваясь производственной площадкой. И сразу становится понятно, кто искренне вовлечен, а кто просто декларирует.

Какие значительные изменения в безопасности произошли за время пилотного проекта?

Во-первых, применение СИЗ и спецодежды. Не только в вагонном ремонтном депо «Болотной», это по всей компании стало сильно заметно. Еще несколько лет назад, приезжая на предприятие, можно было увидеть «веселую» картину: кто-то работает без нужных СИЗ, кто-то в спецодежде из разных комплектов, кто в СИЗ, но не от данного предприятия, а с предыдущего места работы. А кто-то просто игнорирует любые требования безопасности. Приходилось слышать сотни отговорок по типу «летом жарко, поэтому я в майке», «в каске я ничего не вижу, очки запотевают» и т.д. Мы закупаем технологичную спецодежду высокого качества, но я прекрасно пониманию, что ношение ее – это дело привычки, а также постоянного разъяснения, для чего ее нужно носить, каким образом она может спасти от травмы, в общем – возвращать в норму. Посетив депо в декабре, я увидел совершенно иную картину. Каждый сотрудник носит СИЗ и каску с подбородочным ремешком. А тех немногих, кто слегка отклонился от нормы, мы смогли вернуть с помощью одной вежливой просьбы надеть очки или каску.

Еще одно важное заметное изменение – это «распрозрачивание» системы безопасности. На каждом собрании мы транслируем людям, что, если что-то произошло, и вы поскользнулись на территории или случайно ударили себя молотком по пальцу, не зажимайте его в кулак и, перетерпев боль, продолжайте работать. Расскажите о происшествии. Вам не только помогут, но и разберутся, почему это произошло, а затем примут соответствующие меры, чтобы подобного с вами или с кем-то другим не приключилось. Открытость и прозрачность – это первая стадия готовности к изменениям.

Какие западающие элементы в системе безопасности еще остались?

Во-первых, это культура лидерства. Ее важно продолжать развивать, чтобы все уровни руководства были вовлечены в процессы безопасности.

Во-вторых, общий травматизм. Работники научились носить спецодежду и применять остальные СИЗ, но зачастую все еще нарушают элементарные правила техники безопасности. Когда мы разбираем причины травматизма, то всплывают банальные причины – отсутствие необходимых инструктажей, работа без нарядов-допусков и т.д. Над этим еще обязательно будем работать.



Что мешает новым инструментам безопасности работать на полную мощность?
 
С 2021 года мы запустили большую программу – «Комфортное депо», цель которой обеспечить на каждом предприятии приемлемые условия санитарно-бытового характера (новые раздевалки, душевые, туалеты, комнаты приема пищи и т.д.). Сложно говорить о высоких материях и новых подходах в работе, когда тебе негде принять пищу. Программа закончится только в 2024 году и закроет базовые вопросы комфорта на каждом предприятии АО «ОМК Стальной путь». Когда люди обеспечены самым простым и необходимым, проще выстраивать на этом фундаменте дальнейшие шаги.

Аналогию можно привести в станкостроении. Самый высокий класс у станков – пятый. Пока что их могут производить только некоторые страны ввиду развитости своих технологий. Станки пятого класса можно делать на станках не ниже четвертого класса, а чтобы изготовить станки четвертого класса, нужны станки третьего класса и т.д. Это очень длительный и трудоемкий процесс. То же самое и с трансформацией производства и привычек.

Существует такое мнение, что люди «старой формации» ничего, кроме наказаний, не понимают. Есть ли более гуманные способы мотивации для них?

Начиная с прошлого года мы перестали наказывать за нарушение техники безопасности, даже руководителей за допущенные случаи происшествий с микротравмами и легкими травмами. Данная амнистия была способом показать, что компания меняется. Мы регистрируем и расследуем каждое заявленное происшествие. Я уже объявил начальникам депо, что по результатам года будут премированы те руководители, которые зарегистрируют максимальное количество случаев микротравм, происшествий и легких травм. Мы и в дальнейшем будем стараться поощрять, а не наказывать.

Что такое безопасность?

Безопасность – это совокупность, с одной стороны, правил и требований, а с другой – навыков. Чтобы работать безопасно, ты, несомненно, должен самостоятельно изучить теорию, но потом обязательно поучиться у хороших и правильных наставников. Поэтому для меня безопасность – это совокупность: научить, рассказать, показать и освоить это на практике.


Подписывайтесь на наш канал в Telegram и группу ВКонтакте, чтобы первыми читать новости и статьи от экспертов Tactise.