Интервью с Юрием Цику: трансформация культуры безопасности на ММК

— По образованию и опыту я нефтяник. Первые 15 лет работал в нефтяных компаниях, начав как молодой специалист, постепенно занимая руководящие позиции. Последние 10 лет я занимался интеллектуализацией работы скважин — анализировал различные параметры, такие как токовые нагрузки, дебит, обводнённость, чтобы диагностировать проблемы и помогать менее опытным сотрудникам принимать правильные решения.

У меня было две профессиональные мечты: поработать на шельфе и «испытать на себе» культуру западного менеджмента. Обе мечты удалось реализовать. Я поработал в «Лукойл Нижневолжскнефть» на Каспийском шельфе, а затем в немецкой компании ЕКАТО — производителе промышленного оборудования с почти 100-летней историей.

В западных компаниях меня поразило, как хорошо наши соотечественники встраиваются в их систему координат. Нет никакого «русского авось» — в правильно отлаженной системе работники прекрасно взаимодействуют и работают по правилам. Ещё очень импонирует политика «открытых дверей», когда руководитель компании может запросто зайти поговорить с любым сотрудником, и люди не боятся высказываться.

— Когда мы хотим провести изменения в большой компании, нам нужна группа людей, которая будет лидировать эти изменения и внедрять новые нормы. Центр трансформации — это команда, состоящая из лидера проекта, риск-менеджеров и риск-тренеров. На ММК мы уделили большое внимание отбору этих специалистов.

Риск-менеджеры проводят максимальное время в цехах. У нас два пилотных цеха, в каждом по четыре риск-менеджера, которые, к примеру, лидируют такую практику, как «охота на риски». Они формируют рабочие группы и вместе выявляют риски по секторам. Мы разбили все цеха на сектора и системно «вычищаем» риски со всей территории. Когда риски выявлены, риск-менеджеры помогают их приоритизировать и разработать мероприятия по устранению или минимизации. Они стремятся докопаться до первопричины, чтобы риски не возвращались.

Риск-тренеры — это специалисты, которые только недавно прошли полное обучение и аттестацию. Ближайшие полгода они будут проводить тренинги для рабочих, а с четвертого квартала 2025 года планируем подключать их к обучению инженерно-технического состава. В перспективе любой риск-тренер должен уметь обучать любому модулю любого сотрудника, объяснить все тонкости и нормы. Есть базовые принципы методологии, но подача, примеры, личные качества и навыки адаптированы под конкретную компанию.

В дальнейшем риск-тренеры — это носители методологии, которые обучают персонал ММК. После этапов обучения и внедрения они будут включены в удержание новой созданной нормы, то есть будут периодически обновлять в памяти сотрудников ключевые тезисы и методологию риск-ориентированного подхода в безопасности, чтобы знания не размывались со временем. Это особенно важно с учетом текучки кадров.

— Одна из главных особенностей ММК — тут уже была проведена большая работа по внедрению различных инструментов в области безопасности. Люди пошли рациональным путем, изучая опыт партнёров и коллег по рынку и внедряя его у себя. Из-за этого сотрудники немного устали от внедрения чего-то нового, и часто мы слышим: «Это было и раньше!».

Но на самом деле наш подход отличается. Да, раньше тоже выявляли несоответствия, но четко выстроенная методология и новая система управления рисками, помогающая выявить причину их появления, целенаправленно устранять их, — это действительно новое для комбината. Плюс раньше не было Центра трансформации, который бы удерживал внедряемые нормы.

Хорошие инструменты внедрены, но через некоторое время они работают не так, как задумывалось. Например, поведенческие аудиты безопасности, прекрасный инструмент диалога между руководителем и рабочим (80% говорит рабочий, 20% — руководитель). Но мы видим, что он зачастую превращается в монолог начальника, и в нем начальник не получает от рабочего информацию о проблемах в безопасности.

— За считанные месяцы мы вовлекли в процесс всех руководителей и много рабочих в пилотных цехах. Они прошли обучение, и мы активно проводим «охоты на риски» и динамическую оценку риска (ДОР).

Мы создали Центр трансформации, подобрав проактивных сотрудников, которые сами проявляют инициативу и уже начинают приносить пользу цехам.

Мы уже выявили больше тысячи рисков совместно с цехами, по всем разработаны мероприятия, и большинство из них уже реализовано. Даже по тем проблемам, которые считались неразрешимыми в начале проекта, уже есть решения, а где-то даже выделены бюджеты.

Например, в листопрокатном цехе №5 была серьезная проблема с перемещением между складированными рулонами металла — своего рода «дорога препятствий» с высоким риском травматизма. Изначально решение оценивалось в сумму более 100 миллионов рублей, но в рамках проекта мы с цехом нашли вариант, который стоит почти в 10 раз меньше и в ближайшее время будет реализован.

— Безусловно, это стало неотъемлемой частью меня. Я теперь гораздо больше обращаю внимание на своё поведение, особенно с детьми, применяя «норму учителя». Я понимаю, что даже если удается улучшить что-то на один процент — это уже ценность. Не нужно сетовать на то, что не получилось, а нужно найти ценность в малом улучшении. Это очень помогает достигать гармонии и баланса не только в работе, но и в семье.

— Для меня безопасность — это осознанное состояние. Когда ты внимателен к тому, что происходит вокруг, когда замечаешь детали, анализируешь ситуацию и принимаешь осознанные решения. Это не какое-то абстрактное понятие, а естественная норма жизни с выработанными привычками, которые помогают избегать происшествий.