Сергей Фурсов о проекте «PROриски»: как Металлоинвест за три года трансформировал культуру безопасности

В современных условиях российской промышленности безопасность производства становится не просто одним из приоритетов — она превращается в необходимое условие устойчивого развития бизнеса. О трехлетнем опыте построения системы управления рисками и трансформации культуры безопасности в Металлоинвесте мы поговорили с Сергеем Фурсовым, директором проекта PROриски со стороны Тэктис.

Сергей рассказал, с чего начинался масштабный проект, какие инструменты оказались наиболее эффективными, как выстраивалась работа с топ-менеджментом и какие результаты удалось достичь за три года.

— Наше взаимодействие с Металлоинвестом началось в конце 2020 – начале 2021 года. К тому времени компания столкнулась с серьезными вызовами в области безопасности. Статистика была неутешительной: с 2018 по 2020 годы рост смертельного травматизма увеличился в несколько раз.

Металлоинвест оценил свою культуру безопасности как реактивную. Среди основных проблем отмечалось отсутствие четкого фокуса менеджмента на вопросах охраны труда и производственной безопасности, а также низкий уровень развития корпоративной культуры в отношении безопасности.

— Первым этапом нашего взаимодействия была комплексная диагностика, которая включала в себя несколько блоков, самыми важными среди которых были лидерство, обучение персонала и управление рисками.

Мы проанализировали, как руководители относятся к безопасности, как они видят свою роль и какие действия совершают для обеспечения безопасности в подчиненных им подразделениях. Диагностика подтвердила преобладающее отношение невмешательства среди руководителей: «За безопасность в цехе отвечает охрана труда». Ценность безопасности и понимание личной ответственности не являлось нормой для всех сотрудников.

Во втором блоке мы оценили, как в Металлоинвесте обучают персонал, какие методики используются, какова квалификация преподавателей и даже каковы условия обучения — какие классы, помещения, в которых сотрудники получают новые знания. Потому что трансформация культуры предполагает получение сотрудниками новых знаний, и от того, какие это знания, в каком формате их преподают и даже в какой обстановке находятся обучающие, зависит, насколько новые навыки и знания приживутся.

Третий основной блок диагностики был посвящен управлению рисками. Забегая вперед, скажу, что как такового системного подхода к управлению рисками на Металлоинвесте не было.

— После диагностики последовал масштабный этап разработки детального плана трансформации культуры безопасности, который занял около 10 месяцев. Мы провели цикл стратегических сессий на каждой из площадок Металлоинвеста, то есть на каждом комбинате.

За нами был каркас стратегии, а коллеги из Металлоинвеста наполняли его деталями, которые применимы к их компании, учитывая корпоративную специфику. В этих группах участвовал топ-менеджмент предприятий: управляющие директора и вниз по управленческой вертикали — директора по производству, главные инженеры, директора по финансам, по персоналу и, конечно, директора по охране труда.

Финальная стратегическая сессия прошла на уровне управляющей компании Металлоинвест с участием генерального директора, где этот план и стратегия развития культуры безопасности была утверждена. В октябре 2021 года официально стартовал проект.

— На старте был разработан трехлетний план трансформации. Первая особенность заключалась в порядке внедрения норм. Мы пошли не параллельным внедрением наших трех норм — нормы территории, нормы работ и нормы лидера, а последовательным внедрением. Мы решили, что сначала займемся внедрением нормы территории, затем через год начнем внедрять норму работы, еще через год — норму лидера.

С точки зрения организационного охвата также была выбрана последовательная стратегия. Мы не начинали с тотального, стопроцентного охвата цехов и людей. Мы выбрали пилотные цеха, но так, чтобы охватить 70% персонала, работающего на этих предприятиях. Эти пилотные цеха стали локомотивами развития системы управления рисками.

— Главное преимущество — возможность опробовать инструменты, подходы и практики. Если ты выбрал какую-то пилотную зону, ты можешь выявить все недочеты тех или иных инструментов или подходов и дальше их уже не допускать, масштабируя на 100% охват.

Ошибки будут точно, изменения будут возникать точно, но управлять этим тяжелее при большом организационном охвате. А здесь мы где-то попробовали, выявили ошибки, и дальше просто уже их не допускали, распространяя эти практики с учетом выученных уроков.

— Внедрение нормы территории началось в 2021 году, пик пришелся на 2022 год, и продолжалось поступательно, охватывая остальные цеха.

Норма территории — это то, что нас окружает. Основная задача — обезопасить территорию, которая содержит различные риски: неровности, ямы, выбоины, шаткие лестницы, плохое освещение, захламленность, незакрытые перепады высот. Важно понимать, что норма территории охватывает не только территорию цеха, но и дороги к цеху, и в целом всю территорию комбината.

Основной инструмент здесь — охота на риски. Он направлен на то, чтобы выявлять риски на территории и впоследствии их устранять. Это инструмент достаточно прост в освоении, помогает быстро выявлять риски из территории, многие из которых достаточно просты в устранении. Самое главное — результат виден сразу. Если у тебя лестница была сломана и её починили, результат заметен немедленно.

«Охота на риски» — это тот инструмент, который всегда идет первым и который обеспечивает веру компании и сотрудников в проект. Потому что он простой, быстро разворачивается, быстро дает результат, и быстро видны изменения. И на этом его потенциале можно и нужно разворачивать уже дальнейшие нормы, которые более сложны в освоении.

Популярность и эффективность охоты на риски еще и в том, что она задействует людей, которые работают на этой же площадке, и они, по сути, улучшают свои условия труда и безопасности.

Охота на риски — это групповое мероприятие. В упрощенном формате люди собираются и выбирают некий сектор или часть территории, который нужно продиагностировать. Они отправляются в обход этого участка и останавливаются в различных точках, обращая внимание на то, что их окружает, задавая себе вопрос: «Что может пойти не так?».

Мы в каждом цеху сформировали рабочие группы по охоте на риски и запустили регулярный процесс проведения этих мероприятий. Кроме того, мы разбили всю территорию цеха на сектора. Размеры сектора должны быть такими, чтобы можно было их обойти за один час. Если активности длятся дольше, это не очень эффективно — люди теряют фокус внимания, особенно в группе.

Целью было обойти все сектора, охватывающие всю территорию цеха и прилегающую территорию, в течение года. На данный момент охват составляет 100%, проведение регулярных охот на риски стало стандартной работой. Это не разовая история. Нельзя сказать, что вот этот цех обошел и больше туда ходить не буду. Территория не статична, обстановка в цехе меняется, риски могут появляться. Поэтому мы выставляем показатель о том, чтобы 100% секторов в каждом цехе проходить каждый год.

— Это отдельный блок работы, который мы в Металлоинвесте начали сразу — выстраивание так называемого цикла жизни рисков. Он состоит из пяти ключевых этапов:

1. Идентификация — сюда попадают все инструменты по выявлению рисков: охота на риски, АБВР и другие. Первое, что нужно сделать, — научиться выявлять риски.
2. Приоритизация — научиться приоритизировать риски с помощью матрицы оценки рисков.
3. Разработка мероприятий — направленных на устранение риска или, если его устранить нельзя или слишком дорого, на снижение последствий. Качество мероприятия здесь очень важно.
4. Реализация — здесь важен мониторинг сроков, это управленческая задача.
5. Контроль и анализ эффективности — проверка того, действительно ли реализованные мероприятия устранили риск и насколько они были эффективны.

— Перечисляя эти этапы, кажется, что на самом деле это все просто, но на практике возникает много проблем.

Начнем с идентификации — людей сначала нужно научить видеть и выявлять риски. То есть научить применять инструменты системы управления рисками, такие как «охота на риски», АБВР и другие.

С приоритизацией тоже непросто — матрицу оценки рисков нужно сначала разработать, и это нетривиальная задача. Нужно учитывать статистику предприятия по происшествиям, чтобы определить потенциальную вероятность того или иного риска. Нельзя просто взять стандартную матрицу со стороны — нужно адаптировать её под каждую конкретную компанию, под каждое конкретное предприятие.

При разработке мероприятий тоже есть сложности. Некоторые риски достаточно сложные, и для их устранения необходим целый комплекс мероприятий. Здесь помогает применение инструмента диаграмма-барьеров, который позволяет качественно разработать все необходимые и достаточные мероприятия для устранения риска.

Между разработкой мероприятий и этапом реализации есть также вопрос финансирования — это корпоративная управленческая задача. Задача состоит в том, чтобы найти и получить деньги внутри компании, а в компании все это приоритизировано, нужно соблюдать различные процедуры. Здесь требуется большая работа по встраиванию в текущие процедуры получения финансирования на устранение рисков и обучение начальников цехов, как это использовать.

— Мы начали измерять жизненный цикл каждого «красного» (наиболее опасного) риска в днях — от момента обнаружения до полного устранения. На начальных этапах этот цикл мог достигать в некоторых случаях 300-500 дней из-за различных корпоративных барьеров. Одна из наших целей заключалась в существенном сокращении этого срока. Это стало показателем для управляющих директоров, и была поставлена цель по снижению жизненного цикла риска на каждом из предприятий.

— В схеме трансформации у нас много блоков. Расскажу о ключевых.

Первое, с чего мы начинали, — настройка Центра трансформации. Центр трансформации — это прокаченные люди в области управления рисками, которые впоследствии передают норму проактивного управления рисками в цеха.

Сначала нужно было отобрать людей в этот центр. Вместе с командой из Металлоинвеста мы приняли решение, что это будут внутренние специалисты компании. Мы сформулировали описание того, чем предстоит заниматься, что это за проект, и провели серьезную PR-кампанию внутри Металлоинвеста, чтобы оповестить людей о запуске проекта и о том, что мы ищем людей в Центр трансформации культуры безопасности.

Центр трансформации состоит из двух основных ролей: специалисты по рискам и внутренние тренеры. После того, как мы объявили в компании, что набираем этих людей, началась процедура отбора.

— Мы не ограничивались какими-то должностями, рассматривали кандидатов разных уровней. Помимо требований в области компетенций, мы добавили еще оценку отношения к безопасности, желание человека участвовать в крупном трансформационном проекте, его неравнодушие к теме безопасности в целом.

Эти критерии очень важны. В части случаев, когда мы отбирали людей, именно то, насколько они хотят участвовать в большом проекте по изменениям, их активная жизненная позиция, «горящие глаза», часто становилось определяющим фактором при выборе. Компетенциям можно научить, а вот правильное отношение и настрой на участие в долгом, сложном проекте по трансформации культуры безопасности — это один из ключевых критериев.

— После отбора людей начался процесс их обучения. Для специалистов по рискам было предусмотрено обучение теории и большой пласт обучения практическим навыкам. Для внутренних тренеров были другие типы активностей, поскольку внутреннее тренерство — это в большей степени преподавание. При их обучении мы сфокусировались не только на знании материала, который им впоследствии придется преподавать, но и на тренерских навыках, навыках публичных выступлений.

Это были первые проводники идей управления рисками, проактивного подхода в цехах. Мы их сформировали, мы их обучили. После этого началась прокачка топ-руководителей, начиная с управляющих директоров и УД-1. Это очень важный пункт, потому что трансформационные проекты, особенно связанные с культурой, всегда начинаются с руководства. Нет смысла начинать с рабочих, если руководство не занимает лидерскую позицию и не погружено в процесс.

Далее шел блок, связанный с прокачкой начальников цехов, начальников участков. Параллельно с этим мы разрабатывали вместе с коллегами из Металлоинвеста тренинги для мастеров и рабочих. Именно мастеров и рабочих тренировали внутренние тренеры, которых мы обучили и подготовили. За три года на все комбинаты силами внутренних тренеров удалось обучить более 30 тысяч человек.

— Что касается более очевидных инфраструктурных вещей — мы занялись IT-инфраструктурой. Нам нужно было мобильное приложение или портал, место, куда вся информация о рисках и их статусе должна стекаться. Мы понимали, что в Excel-таблицах это неудобно вести. Сразу после официального начала проекта пошла работа по разработке мобильного приложения и портала. Эту работу провели коллеги из Металлоинвеста — у них собственная разработка, и они это прекрасно сделали.

— PR — одна из основных вещей в крупных трансформационных проектах. В рабочую группу по внедрению системы управления рисками были включены коллеги из PR с каждого комбината и из управляющей компании. Проводились еженедельные встречи по PR, на которых мы обсуждали и разрабатывали информационные сообщения и каналы коммуникации.

Интенсивность коммуникационных сообщений была максимальной на старте проекта, когда нужно было познакомить с ним много людей и вовлечь их. Это большой пласт работы. По мере того, как проект внедрялся, и коллеги из внутреннего PR Металлоинвеста учились, какие сообщения давать, становясь более самостоятельными и «подкованными» в вопросах, связанных с методологией проекта.

Со временем они перешли от интенсивности к креативности. Они начали придумывать более необычные, интересные способы продвижения проекта. Например, разработали игру «PROриски», напоминающую игру «верно-неверно», с красивыми иллюстрациями и полностью пронизанную той методологией, которую мы внедрили. Также они начали разрабатывать сувенирную продукцию для мотивации и продвижения проекта — футболки, худи с символикой проекта. Еще одна классная идея – спецвыпуск корпоративного журнала IRONMAGAZINE полностью посвященный вопросам производственной безопасности, с интервью, описанием процессов, новой методологии и инструментов.

— Норма работ — пожалуй, самая сложная из всех трех норм, которые нам предстояло внедрять. Здесь у нас классическая триада трансформации нормы работ: анализ безопасного выполнения работ (АБВР), обсуждение рисков перед работами (ОРПР) и мониторинг безопасного выполнения работ (МБВР).

Начали мы с разработки АБВР для наиболее рисковых работ. Но здесь важен не только уровень опасности, но и частота выполнения. Опасная работа может быть относительно редкой, выполняться раз в год, и тогда она не очень подходит для начальной разработки АБВР. Поэтому мы учитывали частоту, статистику травматизма и выбирали соответствующие работы.

Для этих работ мы разработали АБВР — провели анализ безопасного выполнения работы. Мы разбили работу на этапы, на каждом этапе определили риски и разработали компенсирующие мероприятия, которые позволяют выполнить эту работу безопасно.

По сути, АБВР — это формальная норма. Формальная норма — это то, как должно быть. Плюс АБВР в том, что он очень короткий и понятный. Если говорить простым языком, АБВР — это то, как работать правильно и при этом безопасно.

Но люди не всегда работают так, как написано. И мы в Тэктис это называем неформальной нормой. И здесь на помощь приходят инструменты обсуждение рисков перед работой (ОРПР) и мониторинг безопасного выполнения работ (МБВР). Они направлены на сокращение разрыва между формальной и неформальной нормой.

При ОРПР руководитель приходит на место выполнения работ, берет АБВР и обсуждает с работниками, которым предстоит выполнять эту работу, какие риски их ждут. А при МБВР руководитель приходит, берет АБВР и смотрит, насколько сотрудники ему следуют. Если в каких-то местах работники ему не следуют, происходит анализ, почему. Может быть, физически невозможно выполнить работу так, как написано в АБВР, и тогда его нужно скорректировать.

Внедрение этих трех инструментов позволяет сократить разрыв между формальной и неформальной нормой, между тем, как написано, и тем, как работают люди на самом деле. Именно в этом разрыве заключены основные риски.

— В норму работ также входит право на отказ от выполнения небезопасной работы, хотя впоследствии название было изменено на «право на приостановку небезопасной работы». Суть инструмента не изменилась, просто произошла адаптация под специфику компании.

Этот инструмент — еще один способ выявления рисков. Человек, который выполняет работу, видит, что она представляет опасность для его жизни и здоровья или его коллег, и сообщает об этом. Дальше риск живет по стандартному циклу: фиксируется, заносится в портал, приоритизируется и так далее.

Внедрение состояло из нескольких этапов. Сначала нужно было наделить работников и сотрудников этим правом. Мы делали это через обращение генерального директора Металлоинвеста. Он выступил и заявил: «Коллеги, мы теперь вам это право даем, ничего вам за это не будет, пользуйтесь этим правом». Затем выступали управляющие директора в своих обращениях, как в видео, так и через другие каналы коммуникации — плакаты, газеты. Они также говорили: «Теперь у вас это право есть, пользуйтесь им. А мы будем соответствующим образом обрабатывать эти риски и устранять их».

Перед этим мы разработали процедуру: что делать, если поступает отказ, что делают все участники этого процесса, как дальше движется этот риск, как он рассматривается. А далее обучили всех участников процесса, как по ней работать.

Затем начался этап демонстрации примеров использования этого права. В компании было несколько ярких кейсов, которые Металлоинвест активно распространял через внутренние коммуникации.

— Следующая норма — норма лидера или норма учителя. Металлоинвест сделал акцент именно на лидерской функции, понимая, что это определяет, как топ-руководитель и каждый линейный руководитель будет себя вести с подчиненными, какую культуру каждый из них будет нести.

Мы выделили это в отдельную норму, потому что это важнейший блок. То, какой образ, какое поведение руководитель демонстрирует, то, какое отношение к безопасности он показывает своим подчиненным, то они и перенимают. Здесь можно выделить две грани. Первая — как он сам ведет себя, какую норму он транслирует. Вторая — как он эту норму транслирует, то есть его способность передавать свои знания вниз, обучать подчиненных.

— Мы работали над нормой руководителя через его стандартные активности, например, линейный обход в цехе. Мы скорректировали саму процедуру этого обхода: то, на что руководитель должен обращать внимание, как он взаимодействует с сотрудниками, с территорией, с работами, которые ему встречаются, как он поощряет сотрудников или дает обратную связь, как он реагирует или управляет рисками, которые выявил.

Важно было добиться чувства завершенности — если руководитель в линейном обходе выявляет какие-то риски, он должен добиться того, чтобы они были занесены на портал, приоритизированы, а потом на совещании спросить, что с ними происходит по статусу.

Мы старались не придумывать и не навязывать дополнительные активности, особенно для руководителей, у которых и так мало времени. Вместо этого мы адаптировали текущие инструменты под цели нашего проекта. Это касалось не только линейных обходов, но и совещаний.

Руководитель должен быть лидером всегда, а не только на отдельном совещании по безопасности. Это касается его поведения в целом — как он ставит задачи, дает контекст, обеспечивает обратную связь.

Отдельно мы работали над позицией руководителя как учителя. Учить других — это навык, которому нужно учиться, он не присутствует по умолчанию у всех. Мы делали это через практику, через практические консультации с нашими тренерами и консультантами. Руководитель, консультанты Тэктис и подчиненные руководителя участвовали в цикле таких консультаций, и так нарабатывался навык обучения.

— Любым трансформационным проектом нужно управлять, сам по себе он не внедряется. Под управление проектом была сформирована рабочая группа, как на стороне Тэктис, так и на стороне Металлоинвеста. Был директор проекта с обеих сторон, на каждом комбинате были руководители проекта, которым подчинялись специалисты по рискам и внутренние тренеры.

В целом, на стороне Металлоинвеста команда внедрения составляла порядка 73 человек на три комбината. Со стороны Тэктис на старте проекта, когда была большая интенсивность активностей, работало около 20 человек.

Мы настроили вместе с коллегами цикл управления, планирование, стандартные совещания — всю структуру, связанную с управлением проектом. Без этой обвязки было бы сложно внедрять такие крупные трансформационные проекты. Это один из важнейших элементов успеха реализации крупных проектов.

— Если говорить не о цифрах, а о качественных изменениях, я бы отметил видимые изменения в отношении всех сотрудников, от генерального директора до рабочего, к безопасности. Изменилось отношение к людям, к их жизни, к условиям, в которых они работают. Стало понятно, что не железки важны, не оборудование, а важны люди. И это дает кумулятивный эффект не только в плане безопасности, но и в плане общего отношения к людям и их труду.

Значительно выросла престижность профессии и функции охраны труда. Проект «PROриски» несколько раз был номинирован на крупнейших конкурсах и отмечен наградами федерального масштаба. Производство, начальники цехов, управляющие директора увидели реальную ценность проекта и тех изменений, которые он принес в компанию. Это видно по тому, как регулярно проводятся комитеты с участием генерального директора и всего топ-менеджмента, как коллеги готовы участвовать в стратегических сессиях и тратить на это свое время. Это направление считают важным все, оно стало частью стандартной работы Металлоинвеста.

Важный доказанный результат, который компания сама заявляет — переход на новый уровень культуры безопасности. За три года ведения проекта они перешли от реактивного к системному уровню, что подтверждено независимой внешней оценкой.

— Я горжусь результатами, которых мы достигли совместными усилиями с коллегами из Металлоинвеста. Но больше всего — своей командой, с которой мы от начала этого проекта и до конца прошли. Горжусь их профессиональными развитием и умением находить выход даже из самых сложных ситуаций, возникавших на проекте.

Подписывайтесь на наш канал в Telegram и группу ВКонтакте, чтобы первыми читать новости и статьи от экспертов Тэктис.