Друзья, мы рады продолжить наш цикл интервью, проведенных с топ-экспертами в сфере безопасности. Герой этого выпуска – Андрей Богданов, начальник управления производственной безопасности в «Иркутской нефтяной компании».
Андрей Богданов из тех топ-менеджеров, кто не понаслышке знает все особенности производственного процесса. Свою более чем 30-летнюю трудовую карьеру он начал с позиции машиниста компрессорных установок, постепенно дорастая на предприятии до первых руководящих должностей. После химического производства следующие 15 лет Андрей проработал на государственной службе в структуре Ростехнадзора, где прошёл путь от государственного инспектора до заместителя руководителя территориального управления. Сейчас уже девятый год Андрей Богданов работает в ИНК, где начал с позиции начальника службы производственного контроля, затем стал директором Департамента охраны труда и промышленной безопасности, а в настоящий момент возглавляет Управление производственной безопасности, напрямую подчиняясь генеральному директору.
______________________________
Как устроена система производственной безопасности в ИНК
В ИНК определена стратегическая цель «0»: полное отсутствие аварий на объектах, а также нулевой смертельный травматизм и травматизм с тяжёлым исходом. Для достижения этой цели в компании сейчас развивается четыре направления деятельности.
Первое направление – создано Управление производственной безопасности (которое я возглавляю). Основная деятельность – работа с поведенческой безопасностью, рисками и с людьми на производстве, а также работа с государственными надзорными органами (ГИТ, РТН, МЧС). Второе направление в компании связано с технологической безопасностью и находится в структуре главного инженера. Там деятельность больше сосредоточена на работе оборудования. Третье направление затрагивает понятие «надёжность»: своевременное проведение планово-предупредительных ремонтов, в целом ТОиР. И, наконец, ГОиЧС, то есть своевременное реагирование на нештатные ситуации, чрезвычайные происшествия и т.д. Благодаря работе по всем четырём направлениям мы выстраиваем прочную систему производственной безопасности.
Андрей Богданов из тех топ-менеджеров, кто не понаслышке знает все особенности производственного процесса. Свою более чем 30-летнюю трудовую карьеру он начал с позиции машиниста компрессорных установок, постепенно дорастая на предприятии до первых руководящих должностей. После химического производства следующие 15 лет Андрей проработал на государственной службе в структуре Ростехнадзора, где прошёл путь от государственного инспектора до заместителя руководителя территориального управления. Сейчас уже девятый год Андрей Богданов работает в ИНК, где начал с позиции начальника службы производственного контроля, затем стал директором Департамента охраны труда и промышленной безопасности, а в настоящий момент возглавляет Управление производственной безопасности, напрямую подчиняясь генеральному директору.
______________________________
Как устроена система производственной безопасности в ИНК
В ИНК определена стратегическая цель «0»: полное отсутствие аварий на объектах, а также нулевой смертельный травматизм и травматизм с тяжёлым исходом. Для достижения этой цели в компании сейчас развивается четыре направления деятельности.
Первое направление – создано Управление производственной безопасности (которое я возглавляю). Основная деятельность – работа с поведенческой безопасностью, рисками и с людьми на производстве, а также работа с государственными надзорными органами (ГИТ, РТН, МЧС). Второе направление в компании связано с технологической безопасностью и находится в структуре главного инженера. Там деятельность больше сосредоточена на работе оборудования. Третье направление затрагивает понятие «надёжность»: своевременное проведение планово-предупредительных ремонтов, в целом ТОиР. И, наконец, ГОиЧС, то есть своевременное реагирование на нештатные ситуации, чрезвычайные происшествия и т.д. Благодаря работе по всем четырём направлениям мы выстраиваем прочную систему производственной безопасности.
Про новый проект с Tactise
На протяжении трёх лет мы имели оценку культуры безопасности 3.7 (по методике «Сердца и Умы»). Но система очень неустойчива, невозможно находиться долгое время на одном уровне. Если не идти постоянно вверх, не предпринимать новых усилий для роста культуры безопасности, то шкала травматизма неминуемо поползёт вверх.
С конца 2022 года мы возобновили партнёрские взаимоотношения с Tactise. Мы прочитали книгу Дмитрия Козлова «Дао производственной безопасности», побеседовали в рамках телеинтервью с ним на эту же тему и поняли, что путь, который он предлагает, близок и понятен нам, мы созрели. В начале 2023 года с участием Дмитрия мы разработали трёхлетнюю стратегию, нацеленную на повышение (к началу 2026 года) культуры безопасности в ИНК до инициативного уровня. Это переход на новую ступень, который мы формализовали как настоящий проект – с распределёнными ролями и конкретным бюджетом.
На протяжении трёх лет мы имели оценку культуры безопасности 3.7 (по методике «Сердца и Умы»). Но система очень неустойчива, невозможно находиться долгое время на одном уровне. Если не идти постоянно вверх, не предпринимать новых усилий для роста культуры безопасности, то шкала травматизма неминуемо поползёт вверх.
С конца 2022 года мы возобновили партнёрские взаимоотношения с Tactise. Мы прочитали книгу Дмитрия Козлова «Дао производственной безопасности», побеседовали в рамках телеинтервью с ним на эту же тему и поняли, что путь, который он предлагает, близок и понятен нам, мы созрели. В начале 2023 года с участием Дмитрия мы разработали трёхлетнюю стратегию, нацеленную на повышение (к началу 2026 года) культуры безопасности в ИНК до инициативного уровня. Это переход на новую ступень, который мы формализовали как настоящий проект – с распределёнными ролями и конкретным бюджетом.
Мы по сей день используем многие инструменты безопасности, которые приобрели, работая 6 лет назад с компанией Tactise. Среди них «Риск-Контроль» и такие инструменты, как ДОР (динамическая оценка рисков), АБВР (анализ безопасности выполнения работ). Не так давно подключили ещё МБВР (мониторинг безопасности выполнения работ). Все инструменты мы не просто используем с 2017 года, но и постоянно совершенствуем, подгоняя под себя.
Сейчас в рамках реализации нового проекта «Дао производственной безопасности» с Дмитрием Козловым фокус строится на создании Института внутренних тренеров, которые донесут новые практики до людей и помогут масштабировать процесс на всю компанию. Мы выделяем функциональных тренеров (кто уже на полной ставке и перешёл в учебный центр) и «играющих» тренеров (кто будет совмещать основную работу с преподаванием / тренерством / коучингом). Первую группу мы уже полностью обучили и провели оценку знаний благодаря Tactise и лично Дмитрию. Вторая группа закончит обучение летом.
Ещё одно важное направление, которое мы активно развиваем – это работа с партнёрами. Многие называют их подрядчиками. Но для нас наши подрядные организации – это в первую очередь партнёры, мы заинтересованы в их развитии и в том, чтобы они перенимали наши ценности, культуру и практики, в том числе в области безопасности. Мы и себя стараемся сдерживать и контролировать при постановке задач партнёрам, понимая, что над ними часто довлеют сроки, и большой объём работ в ограниченное время с нехваткой ресурсов может сильно отразиться на безопасности.
Сейчас в рамках реализации нового проекта «Дао производственной безопасности» с Дмитрием Козловым фокус строится на создании Института внутренних тренеров, которые донесут новые практики до людей и помогут масштабировать процесс на всю компанию. Мы выделяем функциональных тренеров (кто уже на полной ставке и перешёл в учебный центр) и «играющих» тренеров (кто будет совмещать основную работу с преподаванием / тренерством / коучингом). Первую группу мы уже полностью обучили и провели оценку знаний благодаря Tactise и лично Дмитрию. Вторая группа закончит обучение летом.
Ещё одно важное направление, которое мы активно развиваем – это работа с партнёрами. Многие называют их подрядчиками. Но для нас наши подрядные организации – это в первую очередь партнёры, мы заинтересованы в их развитии и в том, чтобы они перенимали наши ценности, культуру и практики, в том числе в области безопасности. Мы и себя стараемся сдерживать и контролировать при постановке задач партнёрам, понимая, что над ними часто довлеют сроки, и большой объём работ в ограниченное время с нехваткой ресурсов может сильно отразиться на безопасности.
Про уход с рынка западных компаний с высокой культурой безопасности
Пока была возможность, я лично посетил множество международных площадок и проектов. Видел много хороших практик. На мой взгляд, безопасность – довольная консервативная область. Не думаю, что уход крупных западных игроков с российского рынка как-то существенно сказался на производственной безопасности в России. Лучшие практики так или иначе у нас уже есть. Возможно, в чём-то мы пока отстаём от международных систем, но мы и стартовали позже.
В 2016 году я с коллегами побывал в Люксембурге на химическом предприятии. Мы внимательно изучали их систему безопасности. Завод был поделён на зоны – «вот здесь нужно ходить только в каске», «здесь ещё и очки надевать» и так далее. И тут мы задаём наболевший вопрос руководителю HSE: «Например, если человек окажется в зоне, где обязательно ношение очков, без защитных очков, какие меры будете предпринимать?». Раз пять повторили вопрос, и получили непонимающий ответ: «Так если написано, что тут можно только в очках, зачем человек пойдёт без очков?». У западных коллег было полное недоумение, впрочем, как и у нас. Лишь побывав ещё на нескольких предприятиях, ты начинаешь осознавать, что у некоторых людей следовать правилам, инструкциями уже «записано на подкорке». У нас же есть свои ментальные особенности. Тем не менее, я наблюдаю за последние 5-6 лет в отечественном производстве существенные успехи в поведении человека и его отношении к безопасности.
Пока была возможность, я лично посетил множество международных площадок и проектов. Видел много хороших практик. На мой взгляд, безопасность – довольная консервативная область. Не думаю, что уход крупных западных игроков с российского рынка как-то существенно сказался на производственной безопасности в России. Лучшие практики так или иначе у нас уже есть. Возможно, в чём-то мы пока отстаём от международных систем, но мы и стартовали позже.
В 2016 году я с коллегами побывал в Люксембурге на химическом предприятии. Мы внимательно изучали их систему безопасности. Завод был поделён на зоны – «вот здесь нужно ходить только в каске», «здесь ещё и очки надевать» и так далее. И тут мы задаём наболевший вопрос руководителю HSE: «Например, если человек окажется в зоне, где обязательно ношение очков, без защитных очков, какие меры будете предпринимать?». Раз пять повторили вопрос, и получили непонимающий ответ: «Так если написано, что тут можно только в очках, зачем человек пойдёт без очков?». У западных коллег было полное недоумение, впрочем, как и у нас. Лишь побывав ещё на нескольких предприятиях, ты начинаешь осознавать, что у некоторых людей следовать правилам, инструкциями уже «записано на подкорке». У нас же есть свои ментальные особенности. Тем не менее, я наблюдаю за последние 5-6 лет в отечественном производстве существенные успехи в поведении человека и его отношении к безопасности.
Про лучшие практики и мотивацию
Я очень горжусь тем, как у нас развито направление по проведению конкурсов в безопасности – «Лучший поведенческий диалог», «Лучшее осуществление производственного контроля», «Лучший по профессии». С 2023 года у нас также добавилась новая номинация «Лучший специалист по производственной безопасности».
Материальная мотивация сотрудников эффективна, но её одной недостаточно. Признание (как один из инструментов нематериальной мотивации) для человека не менее важно. Западные коллеги 7 лет назад рассказывали, что у них главным призом для работника, победившего в каком-либо конкурсе, часто является обед с генеральным директором. Тогда мы смеялись, а сейчас сами этим пользуемся. Признание может выражаться по-разному – статья на портале или в газете, личная похвала директора перед коллективом – вариантов множество.
Ещё одна хорошая практика, к которой мы пришли на собственном опыте, это создание яркого, качественного видеоконтента на тему безопасности. Важно нести информацию не только из уст, а подключать все каналы коммуникации, задействовать больше органов чувств. Человек очень много информации воспринимает глазами – визуально. Поэтому мы стараемся снимать как можно больше видеороликов (с глубокой проработкой, выверенным сценарием, задействуя профессиональную команду). У нас сняты видеосюжеты по всем видам травматизма, они транслируются на месторождениях, в местах общего скопления людей. Но не стоит забывать и про силу личного общения, диалогах на тему безопасности.
Я очень горжусь тем, как у нас развито направление по проведению конкурсов в безопасности – «Лучший поведенческий диалог», «Лучшее осуществление производственного контроля», «Лучший по профессии». С 2023 года у нас также добавилась новая номинация «Лучший специалист по производственной безопасности».
Материальная мотивация сотрудников эффективна, но её одной недостаточно. Признание (как один из инструментов нематериальной мотивации) для человека не менее важно. Западные коллеги 7 лет назад рассказывали, что у них главным призом для работника, победившего в каком-либо конкурсе, часто является обед с генеральным директором. Тогда мы смеялись, а сейчас сами этим пользуемся. Признание может выражаться по-разному – статья на портале или в газете, личная похвала директора перед коллективом – вариантов множество.
Ещё одна хорошая практика, к которой мы пришли на собственном опыте, это создание яркого, качественного видеоконтента на тему безопасности. Важно нести информацию не только из уст, а подключать все каналы коммуникации, задействовать больше органов чувств. Человек очень много информации воспринимает глазами – визуально. Поэтому мы стараемся снимать как можно больше видеороликов (с глубокой проработкой, выверенным сценарием, задействуя профессиональную команду). У нас сняты видеосюжеты по всем видам травматизма, они транслируются на месторождениях, в местах общего скопления людей. Но не стоит забывать и про силу личного общения, диалогах на тему безопасности.
Про личное отношение к безопасности
Безопасность для меня – это не требование соблюдать правила, а осознанное умение оценивать риски (повседневные, ежеминутные, ежесекундные). Задавать на автомате самому себе вопрос: «Что может пойти не так?». Безопасно то, чем я управляю на 100%.
Когда ты управляешь своей жизнью, ты счастлив. Сразу вспоминаю обложку книги Дмитрия Козлова, где счастье – это «регулятор громкости», вывернутый на максимум. Мы несём безопасность в семьи, и, когда я вижу, что мои дети садятся в автомобиль и всегда пристёгиваются сзади и спереди, я понимаю, что не зря работаю и несу культуру безопасности не только своим работникам, но и детям, и внучкам.
Безопасность для меня – это не требование соблюдать правила, а осознанное умение оценивать риски (повседневные, ежеминутные, ежесекундные). Задавать на автомате самому себе вопрос: «Что может пойти не так?». Безопасно то, чем я управляю на 100%.
Когда ты управляешь своей жизнью, ты счастлив. Сразу вспоминаю обложку книги Дмитрия Козлова, где счастье – это «регулятор громкости», вывернутый на максимум. Мы несём безопасность в семьи, и, когда я вижу, что мои дети садятся в автомобиль и всегда пристёгиваются сзади и спереди, я понимаю, что не зря работаю и несу культуру безопасности не только своим работникам, но и детям, и внучкам.