Новости Tactise
Статьи экспертов

Секреты успешного управления командами и проектами в производственной безопасности

Сергей Фурсов, руководитель HSE-проектов в Tactise Group, поделился секретами успешного управления командами и проектами в производственной безопасности.

Он окончил Московский государственный институт стали и сплавов (МИСиС), а также школу управления «СКОЛКОВО» по программе менеджмент организаций. До Tactise Group Сергей работал руководителем проектов в ЕВРАЗ и ЧТПЗ.

Сейчас Сергей возглавляет проектную команду Tactise, которая проводит аудит дорожной безопасности в «Полюс Логистике» на четырёх производственных объектах партнёра. Совсем недавно он с командой вернулся из Бодайбо (Иркутская область), а сейчас находится в командировке в Красноярском крае. В рамках реализации проекта ещё предстоит посетить Магадан и Якутию. До «Полюс Логистики» Сергей также возглавлял проведение экспертами Tactise аудита системы управления охраной труда для компании «ФосАгро».

Руководитель проектов — профессия будущего, потому что она позволяет создавать инновационные продукты и услуги, меняющие правила игры на рынке. Но как не просто раздавать задачи, а действительно эффективно управлять командой, чтобы достичь желаемой цели?


Быть в одном информационном поле с командой


Как руководитель проектов по производственной безопасности, Сергей выполняет не только офисную «непыльную» работу, но и по собственной инициативе ездит с командой на опасные производственные объекты к партнёрам. Это позволяет ему быть в курсе всех нюансов проекта, чаще взаимодействовать с партнёрами, замечать, с какими возражениями на местах приходится работать команде, и максимально эффективно управлять всеми этапами. 

Руководитель проекта не должен быть в стороне. Важно находиться с командой в одном информационном поле, в едином контексте. Так удастся избежать многих управленческих ошибок. Сергей всё обсуждает с командой, и решения принимаются совместно. Все этапы реализации проекта — это исключительно командная работа. Неопытные руководители, давая поручение, не объясняют коллегам, откуда оно пришло, зачем оно нужно и почему важно эту задачу выполнить. Такой подход приводит к дискомфорту исполнителя, недоверию и ошибкам.


Какими качествами должен обладать успешный руководитель проектов


Проект — это прежде всего работа в условиях постоянных изменений. Меняться может всё и на любом этапе реализации: сроки, команда, требования партнёра (мы сознательно отказываемся от слова «клиент» во всех наших коммуникациях, так как проекты, которые реализует Tactise, требуют серьёзную трансформацию всех процессов и активное участие и взаимодействие со стороны компании-заказчика  прим. редакции). 

Умение быстро реагировать на изменения и правильно к ним относиться — одно из ключевых качеств руководителя проектов. Отсюда вытекает стрессоустойчивость, потому что любое незапланированное изменение приносит дискомфорт.

Ещё одно важное качество — коммуникабельность с элементами дипломатичности. Любая неожиданная перемена влияет на всю команду, и руководитель проекта должен донести информацию о предстоящих изменениях так, чтобы у команды осталась мотивация работать дальше. 

Сергей отмечает, что не всегда нужно принимать корректировки со стороны партнёра. Мнения экспертов и партнёров могут расходиться. И для руководителей проектов очень важно логически обосновать позицию, почему так поступать не стоит. Любое изменение должно приносить пользу проекту, а не отдельным людям.

Руководитель проекта также должен уметь объективно оценивать не только действия и эмоции других людей, но и свои собственные. Например, стресс возникает из-за непонимания ситуации. Но если разобраться в логике незапланированного изменения, работать становится легче и понятнее.


Ошибки руководителей проектов


Если возникают трудности и незапланированные перемены, руководитель проекта не остаётся один. За ним стоит команда, которой важно доверять. Некоторые руководители, когда понимают, что проект идёт не по плану, а сделать ничего не могут, замалчивают проблему и не просят помощи. 

На взгляд Сергея, это неправильно. Если открыто заявить о проблеме и нехватке ресурсов руководству компании, получится исправить ситуацию намного быстрее и дешевле. Придерживаясь позиции «я решу проблему сам», рано или поздно наступит точка невозврата. Так что открыто говорить о трудностях — это и есть профессионализм. 

Начинающим руководителям проектов присуще такое качество, как гиперконтроль. Они следят за каждым шагом и промежуточными действиями членов команды. Это происходит из-за внутреннего беспокойства о том, что задача не будет выполнена. 

У руководителя часто в голове сформирован идеальный образ, как задача должна быть реализована. И через микроменеджмент он пытается добиться от исполнителя реализации «картинки из головы». Но это заблуждение, потому что методы реализации задачи могут отличаться, но конечный результат будет одним и тем же. Сергей считает, что если руководитель дал поручение человеку, он должен ему доверять.

Вместо гиперконтроля, руководителю проектов лучше сфокусироваться на обеспечении команды всеми необходимыми ресурсами для реализации поставленных задач.


Этапы реализации HSE-проектов


Бытует мнение, что руководитель проектов и его команда должны подключаться к проекту только после заключения контракта, то есть на этапе реализации. Но это не так. 

Работа руководителя проектов начинается раньше — с формирования запроса партнёра, его потребностей и «болей». Руководитель должен участвовать в проекте с самого начала. Чаще всего партнёр приходит с нечётким запросом. У него есть хаотичный набор пожеланий, который ему помогает структурировать руководитель проектов.

После определения проблематики начинается подбор решений, которые позволят достичь желаемого результата. На этом этапе исполнитель проделывает глобальную работу по составлению коммерческого предложения о сотрудничестве. 

Далее команда исполнителя убеждает партнёра в важности предстоящих изменений и пользе предлагаемых продуктов. И только после этого команда во главе с руководителем переходит к реализации проекта. Это самый длинный этап. В процессе проекта может меняться идеальный конечный результат проекта. Поэтому важно всё обсуждать с партнёром, чтобы идти нога в ногу. Корректировать цель — нормально.


Особенности управления проектами в области производственной безопасности


Все проекты, связанные с культурой безопасности, — про изменение поведения и трансформацию мышления людей. Это не про организацию системы закупок или выстраивание какого-то бизнес-процесса. Консалтинговые HSE-проекты напрямую связаны с сознанием людей, их безопасностью, привычками и поведением. А это глобальная и ответственная работа. Менять культуру безопасности — процесс не быстрый и требует от руководителя проекта и его команды особых компетенций.

В проектах, связанных с производственной безопасностью, нет организационных границ. HSE-проект затрагивает всех, начиная с топ-менеджмента и заканчивая линейными работниками. HSE-проекты — это не только про экономическую выгоду, а, в первую очередь, про жизнь и здоровье людей, про изменение отношения к их собственному труду и безопасности. 


Про командировки


Наши партнёры — это зачастую крупные промышленные предприятия. Сергей отмечает, что для реализации проекта приходится часто ездить в командировки, потому что производственные объекты партнёров расположены в разных уголках России. 

Иногда команда работает на объектах, расположенных в небольших сёлах посреди тайги, где практически нет связи и всего один магазин. Работа в командировках кипит с раннего утра и до позднего вечера: днём — интервью с сотрудниками, сбор данных, осмотр объектов, а вечером — анализ и систематизация информации. 

Особое место отводится профилактической работе с руководителями на местах, ведь они во всём подают пример остальным работникам и являются носителями нормы лидерского поведения и культуры безопасности. 


Советы начинающим руководителям проектов


Не стоит бояться неопределённости в начале проекта. Страх не должен стать препятствием к реализации. Лучше просто начать действовать и быть готовым к внезапным изменениям.

Обращайте внимание на команду. Относитесь к коллегам, как к людям, а не как к роботам. Взаимодействуйте. За каждым членом команды стоит личность со своими квалификациями и качествами. Поняв это, работать станет проще, и появится уверенность в том, что чтобы не случилось, вы справитесь.