Андрис окончил экологический факультет Российского университета дружбы народов и сразу пошёл работать по профессии — экологом. Его опыт в качестве специалиста по охране труда начался в международной компании Danone. Там Андрис окончил внутренние курсы тренера и аудитора по развитию культуры безопасности. После Danone Андрис работал в крупной международной фармакологической компании Abbvie, а затем перешёл в Tactise Group, где за полтора года вырос с должности тренера до руководителя крупного трансформационного проекта для компании Металлоинвест.
Эффективно руководить HSE-проектами, слышать команду и партнёра, а также мотивировать людей ему помогает не только знание методологии, но и практические навыки, которые он наработал в «полях», наблюдая за тем, как теория ложится на практику.
Ответственность
Главным качеством, которым должен обладать успешный руководитель HSE-проектов, по мнению Андриса, является ответственность. Руководитель должен осознавать, что именно он отвечает за развитие и реализацию проекта. Ответственный руководитель всегда размышляет над тем, что ещё можно и нужно сделать, чтобы конечный результат соответствовал поставленной цели, а сроки не нарушались.
Контроль
Важно помнить, что при внедрении крупного трансформационного проекта ничего не происходит само по себе. Если что-то не было обговорено с партнёром и не было зафиксировано, то с вероятностью 99% этого никто не сделает. Поэтому нужно ставить чёткие задачи и отслеживать их выполнение.
Руководитель проектов должен знать, кто принимает решения со стороны партнёра, какие корпоративные и личные цели он преследует. Руководитель проекта и партнёр должны говорить «на одном языке» и жить «в одной системе координат». Требуемый уровень взаимопонимания достигается через регулярные встречи и обсуждения деталей проекта.
Правки
При внедрении HSE-проекта зачастую не столько важно управлять командой, сколько важно управлять ожиданиями партнёра. Для успешного взаимодействия необходимо обладать дипломатическими качествами.
Партнёры бывают разными, и не всегда их видение реализации проекта совпадает с мнением привлёченных для реализации задачи консультантов. При возникновении разногласий ключевой инструмент руководителя проекта — аргументация и обсуждение дальнейших действий. Главное — уметь находить решение, которое в конечном итоге удовлетворит обе стороны.
Задачи
Если ресурсов в команде хватает, тогда проблем с распределением задач не будет. Но периодически приходится сталкиваться с нехваткой компетенций. В этом случае важно «нарезать» большую задачу на маленькие и распределять их внутри команды.
Руководитель HSE-проектов должен понимать, что и как ему нужно сделать, чтобы достичь поставленной цели. Но выстроить чёткую стратегию, например, при внедрении текущего проекта «PRO Риски» не получится. Потому что у нас есть готовая методология, которую нужно грамотно и поэтапно адаптировать в компании партнёра.
Несмотря на то, что всегда есть общая стратегия, чтобы достичь обозначенных целей в установленные сроки, лучше всего «разбить» проект на большие отрезки, потом расписать задачи на несколько месяцев вперёд, приоритизировать и затем делегировать команде. Разбить большую задачу на маленькие — не так просто, как кажется. Часто на это уходит больше всего времени.
При распределении задач важно регулярно вводить проектную команду в контекст и объяснять ей, зачем нужно делать ту или иную задачу. Как у руководителя, так и у его подчинённых в голове должна быть целостная картина проекта.
Однако стоит помнить, что любой проект непонятен, особенно на первых этапах.По сути, каждый проект рождается «здесь и сейчас». Никогда не будет такого, что всё ясно с самого начала. Руководителю проекта также стоит сразу смириться с постоянными изменениями и научиться остро не реагировать на них. Наконец, работать будет намного легче, если к некоторым рабочим моментам относиться с чувством юмора.