Что может пойти не так при реализации большого трансформационного проекта в HSE?

Проект для «Норникеля» стартовал в 2022 году. В качестве пилота была выбрана «Норильская обогатительная фабрика». Первым этапом трансформации культуры безопасности стала трансформация Нормы территории. Мы запустили такой инструмент как Охота на риски, то есть учить сотрудников выявлять эти риски, приоритизировать их, разрабатывать и реализовывать качественные мероприятия, направленные на устранения рисков. Вторая часть проекта, на мой взгляд, менее системная, но более результативная – это непосредственная работа консультантов Tactise с руководителями объектов или цехов. Ниже приведу пример, насколько глубоко во внутренние процессы партнера приходится погружаться консультантам, чтобы помогать менять культуру безопасности на объектах.

Мы стали помогать партнеру выявлять риски и устранять их. Также в процессах устранения критических рисков начали обнаруживать новые риски. Например, рудник. Здесь важна скорость выявления заколов. Это когда у нас идет отслоение горной массы от бортов или кровли, то есть от боков слева-справа или с потолка идет отслоение горной массы, руды. Эта горная масса может упасть, и, к сожалению, – в 95 % это будет смертельно. Это большой риск. На старте проекта скорость выявления подобных заколов была намного выше скорости их устранения. То есть на 10 найденных заколов один устраненный. Когда мы c этим столкнулись, мы стали рассуждать. Отслоение горной массы – это физика, давление горы на пустоты, вибрации. С этим не поборешься, заколы будут всегда. Однако управлять заколами важно. Для этого нужно понимать, где эти заколы? Где проходят маршруты рабочих? Как их перестроить, сделать более безопасными? Как мы ими управляем? Как мы их устраняем? В какой очередности?

Осознав, что скорость выявления заколов ниже скорости их устранения, начинаем разбираться, почему так? Понимаем, что есть вопросы, связанные с недостатком оборудования. Начинаем вникать дальше – почему? Вроде должно быть пять единиц техники, а по факту ездит одна. И на нее, естественно, вся нагрузка. Она постоянно в ремонте. Начинаем разбираться, где же еще четыре? Почему они в статусе длительных ремонтов? Три года уже некоторые виды техники стоят. Оказывается, вопрос связан и с ремонтом, и с запчастями. Проверяем склады и понимаем, что запчасти, которые необходимы для текущего ремонта, чтобы восстановить технику, не заказаны. То есть процесс управления ремонтами хромает. Мы начинаем эскалировать данный риск и взаимодействовать с разными службами на объектах партнера в духе: «Ребята, с запчастями ситуация вот такая. Надо работать с поставщиками. Возможно, имеет смысл часть ненужных запчастей вернуть поставщикам в обмен на скидку или на те запчасти, которые нам действительно необходимы». Вот лишь один пример нашего подхода – докопаться до глубины и корневых причин возникновения риска.

Любой трансформационный проект потому таковым и является – нет ни одного похожего, даже среди тех, что делает Tactise. Каждый проект подстраивается под ключевые задачи, которые есть у партнера. Выявляя риски на территории или в работах, погружаясь в решение проблем, начинаешь выявлять риски и в бизнес-процессах. К примеру, на моем проекте вопрос с ремонтами (техники, сооружений) – одна из красных точек, рисков в бизнес-процессах. Также – работа с поставщиками, с закупками. Но есть красные точки и в других бизнес-процессах.

Рудник руднику рознь. Нет такого, что мы берем и ставим коробочное решение с одного рудника на другой. Рудники различаются с точки зрения подходов в области безопасности, с точки зрения лучших практик, которые у них есть, с точки зрения проблематики, с которой они сталкиваются. По сути, каждый раз с новым рудником – это как новый проект с нуля.

Но в целом, проблематика может быть одинакова в рамках реализации проекта. К примеру, один из наших кейсов. Через практическое обучение проводим сотрудников к осознанному пути, чтобы они стали сами выявлять и приносить риски. Совместно с руководителями объекта провели встречу с сотрудниками, объяснили важность этого процесса, призвали к открытости и объяснили, что за выявление рисков никто не будет наказан. Предложили несколько вариантов как «принести риск» – можно открыто, можно анонимно, если сотрудники всё равно переживают. И вот сотрудники всего за месяц принесли более 400 рисков разного уровня – от умеренных до самых критических! И руководство объекта оказалось не готовым к тому, чтобы эти риски своевременно устранить или хотя бы приоритизировать. В чем опасность такого мероприятия? В разочаровании и выученной беспомощности. Люди вовлеклись, принесли риски, но время на их отработку может занять многие месяцы. Иногда сотрудник может даже не получить никакой обратной связи, естественно, его желание опять сойдет на «нет». Тем самым можно демотивировать людей сообщать о рисках.

Осознав этот риск, мы собрали всех рабочих, все смены вместе с директором объекта, с главным инженером и честно признались: «Друзья, говорим открыто, мы не были готовы к такому объему, но обязательно дадим обратную связь каждому из вас по найденным рискам. Каждый риск мы отработаем – планомерно». Чтобы сотрудники открыто понимали: «Действительно, все понятно, почему стоит подождать, или почему принесенный мной риск сейчас не такой приоритетный, как у моего напарника».

На каждом объекте мы сотрудничаем с производством, со всеми функциями, но все же – в основном действуем через производственный контроль или сотрудников ОТиПБ. Поначалу многие думают, что трансформировать безопасность – легко. По факту, это огромная дополнительная нагрузка для всех сотрудников. И если мы говорим про производственный контроль, то, им, естественно, приходится выбирать между проектом и текущей деятельностью. Это как вторая полноценная работа. Им часто приходится помогать организовывать тренинги, наши встречи, выходы «в поле». Что-то может поменяться в рамках системы планирования, и нужно делать все с нуля. При таких обстоятельствах может реализоваться следующий риск: сотруднику придется выбирать – текущая деятельность или проект? И в основном приоритет отдается текущей деятельности.

Решение одно – на старте проекта выделять полноценную команду риск-менеджеров, которые полностью заберут на себя функцию. Эта команда будет постоянно взаимодействовать с консультантами, обмениваться опытом, учиться друг у друга. А если ты в течение многих месяцев испытываешь повышенную нагрузку, то речи не идет даже о собственной трансформации. Секрет успешной трансформации – отдельно выделенная, правильно сформированная и замотивированная команда. Затем подключение кросс-функций – тех же «закупок», HR, и отдела PR для правильной трансляции и регулярного освещения изменений. Кросс-функциональные команды очень важны. Рекомендую формировать их также с самого начала проекта.

Трансформируя культуру, важно задействовать такой аспект, как мотивация – материальная (многоступенчатые выплаты за найденные и устраненные риски) и нематериальная (основанная на риск-осознанном поведении). Мы помогаем настроить мотивацию сотрудников, но есть еще один риск – подобные положения очень долго «спускаются» по всем вертикалям власти в компании.

Обычно в компании и до нашего прихода масса мотивационных инструментов, но часто про них уже забыли или не знали вовсе. Второй риск – процесс крайне непонятный и трудоемкий. Видя непрозрачность мотивации, люди отказываются вовлекаться в эту работу. Поэтому для устранения подобных рисков, мы как консультанты стараемся максимально рано выстроить эту историю взаимодействий, обеспечив компании прозрачную систему мотивации за найденные риски и в целом помощь проекту.

Еще один риск – «остатки старой культуры»: люди могут попросту бояться, что их накажут за принесенный риск, что поставят в неудобное положение начальство. Например, на «Кольской ГМК» мы выпустили приказ – мораторий на наказания. Конкретно прописали критерии, за что работников наказывать не будут. Так людям гораздо понятнее и спокойнее.

Но есть еще одна сторона медали. Производственный персонал замотивирован. Круто. Но если мы говорим про линейных руководителей – на них материальная мотивация часто не распространяется. Бывает, что уже обучили работников, а их руководители «живут» в старой культуре. И риск, который принесет сотрудник непосредственно своему руководителю, навряд ли будет принят и объективно взят в устранение. Получается конфликт интересов.

Вот как мы действуем. Во-первых, риски заносятся сразу в ПРиМ (Перечень рисков и мероприятий). Во-вторых, усиленно работаем с мотивацией линейных руководителей. Ранее на объектах партнера часто менялись линейные руководители, например, для обмена опытом. Возможно, это хорошее решение, но не для безопасности: «Я знаю, что я не хозяин этой территории, я не стану им, я буду завтра или через месяц на другом месте, в другой локации. Я не уделяю должного внимания здесь, не навожу порядок, потому что я знаю, что меня перекинут потом куда-то еще» – вот с такими ответами мы часто сталкивались.

Как мы решили проблему? В рамках наших пилотных участков или цехов мы приняли решение, что никого никуда не смещаем. Все линейные руководители остаются здесь, на местах. Эксперимент оказался удачным – руководители понимают, что данный участок теперь их вотчина, это их границы, и они в полной власти принимать решения и улучшать место своей работы.

Еще одна проблема: коллеги на местах считают, что наш проект – временный. Когда консультанты Tactise уйдут, все закончится. Решать эту проблему помогает топ-менеджмент: в видеорепортажах и в статьях они открыто заявляют о важности и долгосрочности проекта, регулярно выходят «в поля», лично общаются с рабочими, расспрашивают про новые инструменты.

Вообще крайне важно, чтобы на старте проекта был обучен топ-менеджмент, тем самым, мог показать свою приверженность для всех остальных – и руководителей, и работников, и производственного персонала, – что безопасность и трансформация культуры теперь главный приоритет для компании и всех ее сотрудников. Трансляция лидерства и поддержка «с головы» – залог успеха любого проекта.

Большой проект – как живой организм. Он всегда будет развиваться не так, как ты изначально планировал, это – нормально и к этому надо быть готовым. Не надо пугаться вызовов, надо просто осознавать и вовремя вытаскивать проблемы, и планомерно их решать, задействуя все доступные ресурсы, вовлекать руководителей всех необходимых функций, показывать сотрудникам результат и заинтересованность в решении проблем. В рамках бизнеса, в рамках процессов, в рамках проекта. Если проблемы есть, то, преодолевая их, мы только растем и становимся сильнее.

Проект с целью трансформации культуры – большой и сложный. И он постоянно претерпевает какие-либо изменения. Самое важное, преодолевая те или иные вызовы, вы рано или поздно увидите знак равенства между безопасностью и эффективностью.