Я родился в Омске (Западная Сибирь), закончил кафедру «Авиа- и ракетостроение» ОмГТУ и сразу пошёл работать на местный завод в должности мастера. Моё предприятие занималось малыми космическими аппаратами и разгонными блоками «Бриз» (маршевая первая ступень, которая толкает от земли ракетоноситель) и ракетоносителями «Протон-М», «Рокот», «Ангара».
Мастер – это и руководитель, и рабочий, который может встать за станок или произвести слесарную работу. В этой должности ты впервые задумываешься, где западают твои управленческие компетенции, а где ты, наоборот, умеешь грамотно организовать не только свою работу, но и других людей. Ещё одно преимущество – личный контакт со всем производством, ты коммуницируешь не только на уровне своего цеха, но и со смежными подразделениями и цехами – гальваника, сборка, конструкторское бюро, военные представительства.
У старшего мастера в подчинении 2–4 мастера, обязанности меняются мало, а вот ответственность и количество номенклатурных дел значительно возрастает. В должности старшего мастера я вёл ракетоноситель «Ангара» (который на тот момент только запустили в производство и, соответственно, мне отдали номенклатуру лётных и стендовых испытаний и отработки). Постепенно наш цех сделали эталонным, туда стали стягивать немецкие станки с ЧПУ (числовым программным управлением). Это фрезерная и токарная группа станков, серьёзное и очень дорогое оборудование. Мне снова пришлось изучать многостраничную номенклатуру и в целом осваивать новое направление. Но это стало и началом нового пути – постепенно я дорос до заместителя начальника цеха по механике и сборке.
В 2012-2014 гг. в российскую космическую отрасль пришло осознание, что качество и скорость производства ракет недостаточны, мы отставали и по количеству пусков, и по освоению космоса в рамках научных программ. А ещё ракеты довольно часто стали падать, не выполняя стартовых целей. Стало очевидно, что процесс производства нарушен. Для повышения качества ракетостроения Роскосмос привлёк экспертов из авиакомпании Boeing, ведь на тот момент самолёты Boeing 737 были самыми массовыми по производству и одними из самых надёжных. Также из Тольятти был приглашён Игорь Комаров, который ранее возглавлял «Автоваз». Мы вступили на путь трансформации. В этот период я стал ведущим специалистом по развитию производственных систем в Роскосмосе. Мне отдали мой же цех и поставили задачу найти причины «проседания» и постепенно вывести производство универсальных модулей «Ангары» на поток (вместо 2,5 лет за 21 день!). Подобные амбициозные цели полностью трансформируют тебя. Ты меняешься сам и начинаешь пристально изучать всё, что находится вокруг, ищешь способы оптимизировать процессы повсюду – вплоть до собственного маршрута до работы.
Про один из самых значимых проектов
Спустя время я немного меняю карьерную траекторию и перехожу вести проекты в Федеральный центр компетенций (ФЦК). Один из них – развитие производства печенья «Юбилейное». Казалось бы, где ракеты, а где печенье? Однако производственные процессы во многом похожи, а, значит, имеют абсолютно идентичные проблемы и такие же потери. А главное – методология трансформации системы производства ложится под любую отрасль. Далее последовали проекты из строительной индустрии, пищевой промышленности, медицины, легкого и тяжелого машиностроения, гражданской обороны.
Самый интересный проект, которым я особенно горжусь, – это разработка транскатетерного устройства доставки сердечного клапана (чтобы вводить его через артерию, а не через полостную операцию, полную рисков). Помню, как первый прототип изделия буквально развалился у меня в руках, когда я только пришёл в проект. Причём это изделие было уже на тот момент аттестовано и могло попасть на операцию. Мы начали заново досконально описывать и собирать по крупицам весь процесс создания медицинского изделия: были в операционных, изучали эргономичные свойства устройства, получали обратную связь от хирургов, консультировались с физиками. Если хочешь улучшить процесс, его нужно досконально изучить. После того, как нам удалось сделать устройство полностью безопасным, мы с проектной командой сосредоточили свои усилия на ускорении и оптимизации процесса изготовления. Вместо 5 устройств доставки клапанов в день, мы смогли изготавливать 15! Каждый клапан – это операция на сердце.
Успешный руководитель проекта должен знать методологию инструментов, картирование (визуальное описание процесса посредством формирования карт текущего и целевого состояния процесса), производственный анализ, уметь быстро переналаживать любой процесс. Сначала ты повышаешь безопасность продукта, постепенно снижаешь стоимость изготовления, не снижая качество, учишься работать с репутационными рисками. Проект заканчивается только тогда, когда ты доводишь продукт до идеального состояния – безопасный (качественный), понятный и окупаемый.
Как работать с сопротивлением на местах
Мой личный лайфхак – коммуникация. Какую бы должность ты ни занимал, никогда не стесняйся подойти к любому человеку на производстве и начать диалог. Это та самая норма руководителя, когда ты снимаешь пиджак и идёшь в «поле». Не с целью аудита, а для выстраивания личных отношений и доверия. Отвечай прямо и честно на вопросы, спрашивай сам, вытаскивай «боли» и проблемы. Людей не надо трансформировать, с людьми надо в первую очередь говорить. Сопротивление есть всегда, нужно садиться и обсуждать, доносить ценность, которую текущие изменения принесут в жизнь каждого.
Безопасность – один из эффективных инструментов трансформации. А ещё это база для последующих изменений. Обеспечь безопасность на рабочих местах, а затем уже начинай думать об эффективности. Нельзя обвинять людей в том, что они что-то делают неправильно или работают небезопасно, как правило, они просто помещены в несовершенные процессы. И задача проектного менеджера – понять, где западает и изменить процесс. Сразу после этого появляются первые результаты и «быстрые победы», которые говорят всем участникам, что изменения начались. У людей загораются глаза, «сопротивленцы» переходят в стадию адептов проекта, потому что наконец-то ощущают себя частью видимых изменений.