Дмитрий Козлов: Как мелкие происшествия на производстве оборачиваются крупными проблемами

Рабочий дробильного цеха горно-металлургического комбината поднял красную сигнальную ленту, преграждавшую ему путь на лестницу, прошел под ней и начал подниматься по ступенькам. Ему оставалось лишь пройти через площадку и, спустившись по другой лестнице, дойти до нужного оборудования. Альтернативный путь был значительно длиннее. Желая сократить маршрут, рабочий решил пренебречь предупреждением в виде ленты. Площадка подломилась (из-за ее ветхости, собственно, короткий путь и был закрыт), рабочий упал и не выжил.

Происшествие случилось в тот момент, когда я был на предприятии с целью аудита безопасности. Буквально на следующий день мы шли по цеху с компанией топ-менеджеров. Наш маршрут оказался перекрыт: прямо по курсу велись какие-то работы. Зона была огорожена красными сигнальными лентами, внутри нее трудился рабочий. Один из топ-менеджеров услужливо поднял ленту, чтобы вся делегация могла пересечь закрытую для прохода зону и таким образом сократить себе путь. На мой вопрос о том, не надо ли спросить у рабочего, насколько здесь безопасно, был дан ответ: «Дмитрий, ну конечно, здесь можно пройти. Вы же видите, что нам ничего не угрожает!"

Наш мозг обрабатывает основную часть информации как бы в обход сознания, «записывает» ее напрямую в подкорку. Ориентируясь на авторитеты, — а начальник, конечно, так или иначе авторитет — мозг срисовывает лучшие, как ему кажется, практики. И приступает к их исполнению. Если эти практики позволяют не делать что-то, например надевать каждый раз все средства индивидуальной защиты (СИЗы), следить за формой, обходить ограждения вместо того, чтобы через них перешагивать, то он с удовольствием так и поступит.

Как выявить неверные сигналы, которые вы посылаете своим подчиненным?

Знакомство с реальностью

Шаг первый — диагностика.

Этот этап касается как вашего личного поведения, так и положения дел в организации в целом. Ваше поведение проще всего оценить человеку, который проводит с вами достаточно много времени и разбирается в коммуникациях (как правило, это HR-директор или приглашенный специалист). Перед ним надо поставить задачу понаблюдать за вами какое-то время и подметить ряд моментов:

• Соблюдаете ли вы сами нормы безопасного поведения?
• Удается ли вам доносить до подчиненных мысль о необходимости соблюдать нормы и регламенты?
• Уделяете ли вы вопросам безопасности время на совещаниях, рабочих встречах, при общении с подчиненными?
• Удается ли вам четко донести до них мысль о том, что безопасность — в приоритете и ею ни в коем случае нельзя жертвовать в угоду, скажем, выполнению плана?

Диагностику положения дел в организации лучше всего провести через анкетирование, охватив им 15−20% рабочих. Полученные результаты надо оценить по среднему арифметическому показателю. Например, по пятибалльной шкале. Скажем, ответ вопрос «Кто виноват в происшествиях?» оценивается следующим образом. Вариант «Несчастные случаи — это часть работы. Ответственность за них несут те, кто напрямую в них замешан» получает один балл, а вариант «Надо думать не о том, кто виноват, а предпринимать системные изменения, исключающие повторение", — пять баллов. Из среднего арифметического будет виден общий уровень культуры безопасности и наиболее очевидные проблемы, которые этому уровню обычно соответствуют.

Всего выделяют пять уровней развития культуры безопасности в компании.

1. Патологическая — правила соблюдаются по минимуму, происшествия не расследуются, системной политики в области безопасности нет.

2. Реактивная — акцент делается на расследовании происшествий и наказании виновных, а не на поиске первопричин. Рабочие в обеспечение безопасности не вовлечены, эта функция отдана профильной службе.

3. Вовлекающая — большинство работников понимают, что соблюдение безопасности — задача каждого, и обучены. Хорошо налажены основные процессы.

4. Проактивная — в безопасность вовлечены все работники, их цель — предотвратить происшествия. Акцент в расследовании происшествий делается на поиск и дальнейшее устранение первопричин. Ведется детальная отчетность о положении дел в сфере безопасности.

5. Самосовершенствующаяся — в безопасность вовлечены не только работники, но и подрядчики. Соблюдение норм и регламентов доведено до автоматизма. Идет постоянный обмен информацией. Культура безопасности все время развивается.

Помимо анкетирования, диагностику можно провести с помощью личного визита руководителя на производство. Многие думают, что такой визит неэффективен — в присутствии начальства рабочие покажут «потемкинскую деревню», которую затем быстро свернут. Но на деле они не смогут за короткий период времени перестроить формировавшиеся месяцами или даже годами привычки и вообще весь технологический процесс. Если пробелы в безопасности есть — вы их увидите.

Главный совет: при приезде на производственную площадку не идите по заранее составленному маршруту. Кроме того, постарайтесь сделать так, чтобы время посещения не пришлось на обед или перерыв. Акцентируйте внимание на том, что вы хотите посмотреть, — на рабочий процесс.

Новый я

Шаг второй — признание собственной неидеальности и ошибок, в том числе перед лицом подчиненных.

Представим себе «разбор полетов». Вы собираете подчиненных, чтобы обсудить поломку недавно отремонтированного агрегата, и произносите следующую речь:
«Возможно, повторная неисправность вызвана тем, что я попросил вас провести ремонт как можно быстрее. Пожалуйста, в следующий раз, когда будете
понимать, что спешка может принести вред, сообщите мне об этом". Важно признавать свои ошибки именно на конкретных примерах, а не сваливаться в абстрактные декларации вроде: «Я тоже могу допускать оплошности».

Честность формирует среду, без которой невозможно построить прозрачное и эффективное управление. Такое управление, при котором люди не стремятся
скрыть свои ошибки и поработать на отчетность, а трудятся на результат.

Фокус на главном

Шаг третий — настойчивое продвижение идеи того, что безопасность находится в приоритете.

Вы должны транслировать эту идею как через невербальные каналы, в том числе через личное соблюдение норм и регламентов, так и через вербальную коммуникацию. Приведу пример. Завод открывает новый цех. Руководитель ставит задачу запустить конвейер в эксплуатацию как можно быстрее, поскольку в случае промедления есть риск просесть по годовой выручке и не дотянуть до плана. Если при этом он не сфокусирует внимание сотрудников на том, что все надо сделать не только быстро, но и безопасно, то останется только быстро и… небезопасно. Общаясь с сотрудниками, всегда ставьте вперед то, что для вас является важнейшим приоритетом. Так уж устроено наше мышление: попросили ускориться — значит, можно чем-то пожертвовать, на что-то закрыть глаза.

Постоянная рефлексия

Шаг четвертый — отслеживание возможных ошибок, свойственных руководителям различных уровней, и их своевременное исправление.

Вот ключевые ошибки:

1. Неуверенность. Если руководитель сам не верит в достижимость цели «ноль происшествий», то, скорее всего, у него и не выйдет убедить в ее достижимости подчиненных. Его неверие будет сквозить в словах, мимике, поступках и принятых решениях.
2. Отсутствие системы показателей. Количество происшествий за квартал (полугодие, год) — реактивные показатели, ориентация на которые никак не помогает нам достичь цели. Измеряйте прогресс применения тех методов, с помощью которых вы двигаетесь к точке назначения, например качество обучения, мониторинг выполнения норм и регламентов и пр. Считайте количество публикаций по безопасности в корпоративных СМИ, выступлений на эту тему, выездов высших руководителей в цеха. Уменьшение этих показателей — первый звоночек того, что общая система безопасности начинает деградировать.
3. Отсутствие реакции на слабые сигналы. Потекла труба — не страшно. Не оказалось запасных частей — бывает, уронили груз из-за неисправности крана — ну это же завод, здесь чего только не случается, главное, что никто не пострадал. Небольшие происшествия или отклонения кажутся нам чем-то незначительным. Мы не хотим тратить время и анализировать причины их появления. Между тем в безопасности нет мелочей. Это убедительно продемонстрировал исследователь Герберт Генрих. Изучив в начале ХХ века 75 тыс. несчастных случаев, он подсчитал, что на каждый эпизод со смертельным исходом приходится 29 эпизодов с незначительными травмами и 300 без травм. Игнорируя так называемые мелочи, руководство компаний способствует их «накоплению» и превращению в случаи с серьезными последствиями.
4. Нет материальной заинтересованности. Отражение результатов по безопасности в премиях руководства сильно стимулирует менеджмент ею заниматься. Важно: акцент в расчете премии должен быть не на реактивных показателях — количестве и характере происшествий, а на проактивных — применении инструментов, направленных на ее достижение. Как правило, в премию «зашивается» 10−25%, которые зависят от выполнения реактивных (количество происшествий) и проактивных показателей (количество выступлений на тему безопасности перед рабочими, визитов в цеха с мониторингом соблюдения регламентов и т. д.).
5. Нет личного контакта. Если руководитель не выходит в «поле», а ориентируется исключительно на отчеты, значит, он не владеет информацией о происходящем. Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать.

Найдите друзей по профессии

Шаг пятый — выстраивание системы профессионального общения для обмена опытом.

Эту систему удобнее всего строить через членство в международных ассоциациях, имеющихся в вашей отрасли. Именно из зарубежного опыта мы взяли такой инструмент, как «минутка безопасности». В начале совещания, посвященного планам на неделю или на день, один из топ-менеджеров делится своими соображениями в сфере безопасности. Подчеркну: не отчитывается о сделанном и не докладывает о статистике происшествий, а излагает свои соображения.

При изучении практики иностранных компаний рекомендую отказаться от порой встречающейся у российских менеджеров ментальной установки: пообщаться с
зарубежными коллегами не для того, чтобы заимствовать полезные вещи, а для того, чтобы доказать, что у нас не хуже, а то и лучше. Попытка «себя показать» вряд ли принесет много новых знаний, а вот стремление «на других посмотреть» — вполне.

Все права принадлежат РБК: Pro pro.rbc.ru/demo/6087b5b49a7947d6f14a2df9